інвестиційний менеджмент

2. Драчова Є.Л., Юлік Л.І. Менеджмент: Учеб. посібник для студ. установ середовищ. Проф. Освіти. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.

3. Кабушкин Н.І.  основи менеджменту: Учеб. для ст-тів ВНЗ. Мінськ: Вид. центр «економ-прес», 1998 - 284 с.

4. Мескон М.Х. та  ін Основи менеджменту / М.Х.  Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі:  Пер. з анг. - М.: Справа, 1998. - 800 с.

5. Основи менеджменту  в 2-х ч.: Підручник / За ред. А.І. Афонічкіна, А.Ф. Полякова; СКІ МУПК. - Саранськ: Б.І.

6.  Основи менеджменту:  Навч пос. для вузів / Наук. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

7. Основи менеджменту:  Учеб. Для ВНЗ / Д.Д. Вачугов,  Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова  та ін / За ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вищ. Шк., 2001. - 367с.

8. Основи менеджменту:  Учеб. По. М.: Изд. Дім «Дашков і  К», 2000. - 176 с.

9. Петров М.А. Основи  менеджменту: Учеб. Пос. для ст-тів  ВНЗ. М.: Изд-во асоціації будівельних  вузів, 2000. - 132 с. 
 

Часто плутають повноваження та владу. Повноваження визначають як обмежене делеговане певній посаді право  використовувати ресурси організації, а влада - це реальна здатність  діяти та мати можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи  повноважень. Інакше кажучи, особа, яка  обіймає посаду, має право діяти, а влада визначає, що вона реально може робити. Способи використання влади можуть як позитивно, так і негативно впливати на організацію.

RedTram Goods

Распродажа стильных сумок! 

Nokia почти как iPhone 

Самые дешевые платья! 

Туфли от 100 грн! 
 

Здатність людей  реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не можна чітко визначити заздалегідь; делегування повноважень, на думку Р. Кантер, пов'язане зі значним ризиком. Але цей ризик себе виправдовує, бо передбачає для усіх сторін певний зиск. Делегування важливе через такі причини: 

— делегуючи різні завдання підлеглим, керівник звільняється від багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми; 

— делегування   підвищує   якість   і   оперативність   рішень,   які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок, завдяки чому процес управління в цілому стає ефективнішим; 

— дає   можливість   керівнику   більш   раціонально   розподілити навантаження між підлеглими, виявити серед них можливих наступників, що можуть його замінити; 

— дозволяє використовувати  унікальний досвід і знання підлеглих у певній галузі знань; 

— делегування    дозволяє    запровадити    спеціалізацію,    тобто розподілити  обов'язки менеджера між декількома підлеглими, спираючись на їхні спеціальні знання. 

Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

      Выращивайте клубнику в полиэтиленовых мешках!

Перспективный домашний бизнес! Секреты из Голландии 

                  Доставка БЕЗ предоплаты по всей Украине!

РАСПРОДАЖА в Книжном  Клубе - все книги по 10 грн!

                  Туалетная бумага по оптовой  цене!

0.97 грн

Низкая стоимость  и отличное качество - радуют всех!  
 
 

— максимально   продуктивно   використовувати   свої   здібності, знання, досвід і здобувати нові знання; 

84 

  

>>>85>>> 

- проявляти ініціативу  і самостійність; 

- розвивати себе  як особистість; 

- демонструвати   оточуючим   власні   можливості,   підвищувати в їхніх очах свій престиж і створювати базу для кар'єрного зростання; 
 

- нарешті просто  отримати задоволення від праці. 

На думку Р. Кантер, менеджери здатні ефективно впливати на підлеглих, тому що мають необхідні для цього цінні ресурси та зв'язки. Більш того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тільки зміцнює її. Якщо підлеглі виконують завдання, які раніше робив менеджер, він звільнює для себе час для встановлення зовнішніх контактів, зміцнення стосунків з керівниками вищого рівня; це зміцнює його особисту владу. 

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління тому, що жоден індивід не в змозі  замінити собою організацію. 
 

     Висновок 

     В умовах ринкової конкуренції актуальність підбору кадрів стали одними з найголовніших факторів, що визначають виживання і економічний стан підприємств. Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей гарантує отримання доходу, а не роботу в збиток, а також знижує плинність кадрів. Грамотна людина в організації є її важливим ресурсом, а вибрати грамотного людини серед цілого ряду кандидатів на вакантну посаду представляє собою велику проблему. Таким чином, тема вдосконалення системи підбору кадрів в даний час є дуже актуальною.

     Метою цього дипломного проекту було вдосконалення системи підбору кадрів на ВАТ «Стахановський вагонобідувний завод».

     Для досягнення зазначеної мети було вирішено ряд завдань, а саме:

     1. Дослідження понять підбору персоналу, а також забезпечення та принципів добору кадрів, дана характеристика основних етапів підбору кадрів та методи підбору кадрів, їх переваги та недоліки.

     2. Дослідження понять і особливостей оцінки, підбору, персоналу на ВАТ «СВЗ», охарактеризовано фінансово-господарська діяльність ВАТ «СВЗ», проведено аналіз системи роботи з кадрами та охарактеризовано методи відбору та набору кадрів на підприємстві.

     4. Проаналізовано стан системи підбору, прийому персоналу в Товаристві.

     5. Описано та розраховано вартість проекту системи підбору кадрів на ВАТ «СВЗ», здійснено розрахунок економічної ефективності проекту з підбору кадрів

     В процесі розгляду поставлених питань було з’ясовано, що процес відбору  кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня  відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих  даних приймається рішення про  прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості  кандидата, його потенціальні можливості.

     Наступним етапом дипломної роботи було проаналізовано фінансово-господарська діяльність підприємство ВАТ «СВЗ». Товариство самостійно здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до законодавства України на основі валютної самооплатності і самофінансування. Валютна виручка використовується Товариством відповідно до законодавства  України. Помітно росте собівартість проданих товарів в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. на 95142,1 тис.грн. або на 276,97 %, а  в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. на 23578,9 тис.грн. або на 18,2 %. Найбільша питома вага в собівартості за 2007-2009 рр. становить продукція основного виробництва (вагони, мінераловози, колісні пари) від 84,2 % до 93,2 %, на другому місці інші товари й продукція (цементовози, платформи, транспортери, візки) від 15,8 % до 4,4 %. А собівартість іншої реалізації з'явилася тільки в 2009 р. і питома вага склала 2,4 %.

     Кадрова програма ВАТ «СВЗ», спрямована на забезпечення рівня квалiфiкацiї працівників  операційним потребам підприємства: згідно програми розвитку підприємства в 2009 роцi основна увага кадрової служби, а також вiддiлу підготовки кадрів приділялась підбору квалiфiкованих  кадрів як працiвникiв робітничих спеціальностей так i фахiвцiв з вищою освiтою. В 2009 роцi на завод було прийнято 1159 осіб, звільнено 3018 осіб. Кiлькiсть працюючих  за звітний рік зменшилась на 1859 осіб i становить на 01.01.2010 року 3878 осiб, з них жінок - 1549, що складає 39,49 %

     Підбір  кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або  шляхом підвищення в посаді працівників  свого підприємства (іноді після  відповідної навчання) з числа  працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому  кандидатів на ці посади ззовні, з інших  підприємств, організацій.

     Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації. У результаті аналізу системи відбору персоналу на ВАТ "СВЗ" були виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.

     В результаті аналізу, прийшли до висновку про необхідність розробки і впровадження системи відбору кадрів на ВАТ «Стахановському вагонобудівному заводі».

     Було проведено проектування основних етапів процесу пошуку, відбору та найму персоналу, сплановано розподіл функцій між керівниками в межах їх компетенцій, обов'язки з пошуку, відбору та найму персоналу перекладені на менеджера з персоналу.

     Для оцінки вартості розробки і реалізації проекту була розрахована вартість підбору персоналу за посадами шляхом визначення витрат на кожному з етапів процесу пошуку, відбору та найму персоналу. Методом порівняння існуючої вартості підбору персоналу з планованими по проекту витратами були отримані дані для розрахунку економічної ефективності проекту. Розрахунок показників економічної ефективності показав, що проект є вигідним для підприємства, розрахункова рентабельність проекту складає 120%, а термін окупності проекту становить 5,5 місяців.

     Даний дипломний проект представлений директору ВАТ «СВЗ» і прийнятий до розгляду. 

 

      Список використаних джерел 

1. Господарчий кодекс України від 16.01.2003р. №436-IV
2. Закон України «Про колективні договори і угоди» від 01.07.93р. №3356-ХП
3. Закон України «Про оплату праці» від 24.03.95р. №108/95 ВР
4. Закон України «Про підприємства в Україні». Закони України. Офіційне видання. Т.1. – К: Верховна рада України, Інститут законодавства, 1996. – С. 310 – 332
5. Конституцiя України // Час-Тime. — 2006. — № 27. — С. 4 – 6
6. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с
8. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. - 312 с.
9. Богиня Д. П. Трудовий потенцiал України: Соцiально-демографiчний аспект. — Львiв, 2002. – 355 с.
10. Богиня Д. П., Долгова Л. І., Куліков Г. Т. та ін. Мотивація праці в ринковій економіці. — К.: ІЕ НАН України, 2003. – 412 с.
11. Богиня Д.П., Методологічні засади формування мотиваційного механізму конкурентоспроможності робочої сили // Мотиваційний механізм формування конкурентоспроможної робочої сили: 3б. наук. Праць. – К.: Ін-т економіки України НАН України, 2002. – С. 10-27.