Выбор инновационной стратегии

Таким образом, мы рассмотрели процессы, связанные с организацией инновационной  деятельности на предприятии и выведением нового товара на рынок, и можем сделать  следующие основные выводы:

В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла товаров  и услуг, развития новых разнохарактерных технологий одним из основных условий  формирования конкурентной стратегической перспективы промышленного предприятия  все больше становится его инновационная  активность.

Предприятия, которые формируют  стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной  целью стратегического плана  ставят освоение новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, имеют возможность завоевать  лидерские позиции на рынке, сохранить  высокие темпы развития, сократить  уровень издержек, добиться высоких  показателей прибыли.

Эффективность проведения инновационных  разработок зависит от состояния  инновационного потенциала предприятия, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы.

1.4.Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

Выделяют следующие типы инновационных  стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на  то, чтобы удержать конкурентные  позиции фирмы на уже имеющихся  рынках. Главная функция такой  стратегии - активизировать соотношение  "затраты - результат" в инновационном  процессе. Такая стратегия требует  интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная  - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» - заключается  в приспособлении к узким сегментам  широкого рынка (нишам) путем  специализированного выпуска новой  или модернизированной продукции  с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы -- патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения

Для зависимой и традиционной стратегий  характерны незначительные затраты  на нововведения.

При оппортунистической стратегии  затраты на нововведения зависят  от тактических соображений.

Имитационная стратегия применяется  фирмами, не являющимися пионерами  в выпуске на рынок тех или  иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок  малыми инновационными фирмами или  фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит  из принципа время – деньги.

Направления выбора инновационной  стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции  лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме направления выбора инновационной стратегии. Таблица№1

 

 

 

 

Направления выбора инновационной  стратегии                          Таблица №1

Ры Ноч Ная         по Зи Ци я	Слабая	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Технологическое лидерство
	Благо- приятная	Рационали- зация	?	Поиск выгодных сфер прило-жения технологии
	сильная	Ликвидация	Рационали-зация	Организация рискового проекта
		Слабая	Благоприятная	Сильная
	Технологическая позиция

 

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному  при постановке цели.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка  в быстрорастущих  областях, должны выбирать стратегию роста имеющую высокую долю роста.

В относительно стабильных или сокращающихся  отраслях. Выбирают стратегию ограниченного  роста. Их главная цель- удержание  позиций и получение прибыли.

 Фирмы имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий слабо закрепившихся  в быстрорастущих в быстро растущих отраслях, ситуация требует дополнительного  анализа, так как ответ не однозначен. В этом случае имеют место две альтернативы:

- Интенсификация усилий на данном  рынке

- Уход с рынка

Выбирая вариант стратегии фирма  может воспользоваться матрицей Продукция/ Рынок. таблица№2

 

Матрица Продукция/Рынок                                                             Таблица №2

	Продукция выпускаемая в настоящее время	Новая продукция связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок	90%	60%	30%
Новый рынок, но связанный с имеющимся	60%	40%	20%
Совершенно новый рынок	30%	20%	10%

 

 

Принимая ту или иную стратегию  руководство должно учитывать четыре фактора:

1 Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений.

2 Знание прошлых стратегий и  результатов их применения позволят  более успешно разрабатывать  новые

3 Фактор времени. Нередко хорошие  идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению  в неудачный момент.

4 Реакция на владельцев.  Стратегический  план разрабатывается менеджерами  компании, но часто владельцы  могут оказывать силовое давление  на  его изменение. Руководству  компании стоит иметь ввиду  этот фактор

Разработка стратегий может  осуществляться тремя путями:

«Снизу вверх»

В этом методе каждое подразделение (служба маркетинга,  финансовый отдел,  производственные подразделения и т д) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти разработки поступают к руководству фирмы и

«сверху вниз» 

Стратегический план разрабатывается  руководством компании и как приказ спускается по всем уровням  управления которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт накопленный в подразделениях непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создаёт у персонала ощущение общности всей организации в разработке проекта. Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

1.5. Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта Учитывает следующее:

1. Зарождение - тот переломный момент , появление новой системы в среде старой или исходной, что требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение - здесь перелом состоит  в том, что реально появляется  новая система, сформировавшаяся  в значительной степени по  образу и подобию систем, ее  породивших.

3. Утверждение - переломом является  возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на  равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация - перелом во вступлении  системы в такой период, когда  она исчерпывает свой потенциал  дальнейшего роста и близка  к зрелости.

5. Упрощение -переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение - во многих случаях  отмечается снижение большинства  значимых показателей жизнедеятельности  системы, что и составляет суть  перелома.

7. Исход - этот переломный момент  характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация - перелом выражается  в остановке всех процессов  жизнедеятельности системы и  либо в использовании ее в  другом качестве, либо в проведении  технологии утилизации.

Согласно современной экономической  науке, в каждый конкретный период времени  конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям  товара - уходящему, господствующему  и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение т проходит в своем развитии обособленный жизненный  цикл.  На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта  А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт  В (момент t₃) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической  политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения  техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного  производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется  разнонаправленными усилиями множества  предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни  одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым  взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется  статистическая связь через временной  лаг, равный определенному средне-вероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат  выявления мировых и отечественных  тенденций развития науки и техники  на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического  анализа.

Этот метод предназначен для  выявления внутреннего состава  предметной области, фиксации появления  принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать  стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик  публикационной активности.

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.