Управление инновационной средой фирмы

      Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль отводится  малым фирмам, мобильный персонал которых может быстро воспринимать и генерировать новые идеи.

      Крупные компании, как правило, ориентированы  на создание совершенствующих инноваций. Руководителям таких компаний логичным представляется совершенствование  в том направлении, где компания добилась заметных успехов в освоении определенного семейства продукции. Такая психология была характерной  для социалистических стран, где  отсутствовала конкуренция на внутреннем рынке.

      У малых фирм нет шансов выдержать  конкуренцию на рынке. Сама жизнь  толкает их на рискованный путь радикальных  инноваций, поскольку зачастую последние  мало связаны с затратами. Не случайно в быстро прогрессирующих новейших отраслях электроники, биоинженерии и  биотехнологии, в производстве потребительских  товаров действует множество  мелких фирм.

      Малые фирмы часто создаются под  одну идею, хотя успех радикальных  инноваций никогда заранее не гарантирован. В случае неудачи проекта  малая фирма разоряется, крупные  же всегда работают "со страховкой", так как они разрабатывают, как  правило, параллельно несколько  проектов, что позволяет компенсировать потери.

       Например, в России, при разработке состава технологии и конструкции алмазных шлифовальных и полировочных кругов для рентабельной огранки малоразмерных природных алмазов был разработан алмазный инструмент на принципиально новой связке, не имеющий аналогов за рубежом.

       Этот  инструмент был разработан для операций резки  твердого сплава, керамики и ситаллов, шлифования корундовой и карбидокремниевой  керамик, рубина. По своим эксплуатационным свойствам он во много  раз превосходит  лучшие мировые аналоги (ITI, Norton). Однако, в связи с существенным уменьшением в России объемов производства выше перечисленных материалов, разработанный инструмент оказался невостребованным.

       Были  проведены эксперименты по оценке работоспособности  этого инструмента  при обточке и  огранке алмазов. Испытания проводились  не на специальных  станках, предусмотренных  для осуществления  этих операций, а  на обычном ограночном станке (для шлифовки «цветных» - более  мягких камней) при  линейной скорости инструмента  всего 15 метров в  секунду, т.е. в условиях алмазной огранки  «цветных» камней. Обточка кристаллов на конус и полусферу  осуществлялась на этом же станке при вращении алмазов. В результате этих экспериментов  было обнаружено:

• высокая производительность шлифования (как у инструмента на органических связках)
• зафиксирована высокая размерная стойкость инструмента (как у инструмента на металлических связках)
• инструмент работает в режиме самозатачивания (отсутствует «засаливание» инструмента)

       Таким образом, впервые  появляется возможность  шлифовать алмаз  связанным абразивом (разработанным  нами алмазным инструментом) при небольших  линейных скоростях: 15-20 метров в секунду (вместо сегодняшних 60 м/с). Это  существенно упрощает технологию превращения  алмаза в бриллиант  т.к. для этого  требуется лишь один ограночный станок –  простейший станок для  огранки полудрагоценных  камней стоимостью до 700$. На нем можно рентабельно  обрабатывать малоразмерные  алмазы, т.е. изготавливать  площадку камня (методом  шлифования), проводить  обточку рундиста и огранку.

       Однако  при всей выгодности для российского алмазо-бриллиантового комплекса предлагаемой идеи, реализовать ее в России (за российские деньги) будет не так просто. Существующие еще (буквально единицы) гранильные предприятия работают только на крупно- и среднеразмерном сырье, которое смогут достать. Огранкой малоразмерных алмазов они не хотят (рентабельно не могут) заниматься. Российская гранильная промышленность находится в кризисной ситуации. Недалеко то время, когда в России останется 2 – 3 гранильных предприятия, а основная масса алмазов будет экспортироваться как сырье.

      В США, Японии, странах Западной Европы в малом инновационном бизнесе  используются такие организации, как  венчурные — фирмы "рискованного" капитала и спин-офф — фирмы-"отпрыски", различные инвестиционные фонды.

      На  первых порах деятельность таких  фирм нередко финансируется крупными компаниями, не желающими рисковать, но контролирующими этот риск. В  случае успеха крупная компания получает готовое нововведение (это может  происходить путем поглощения венчурной  фирмы). Умножив инновацию на мощь своего производственного и коммерческого  потенциала, компания обеспечивает себе большие прибыли.

      Фирмы спин-офф организовываются (отпочковываются) при вузах, специальных лабораториях и государственных исследовательских  центрах с целью коммерческого  внедрения научно-технических достижений, полученных в ходе выполнения крупных  негражданских проектов: военных  разработок, космических программ, фундаментальных исследований.

      Венчурные фирмы и фирмы спин-офф работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности с началом падения  активности научных изысканий.

      Создание  венчурных фирм предполагает наличие  следующих компонентов:

• инновационной идеи — новой технологии, нового изделия;
• общественной потребности и предпринимателя, готового на основе идеи организовать фирму;
• рискового капитала для финансирования.

      Венчурный капитал может быть вложен не только крупной компанией или банком, но и государством, страховым или  пенсионным фондом. В отличие от других данная форма инвестирования имеет специфические условия:

• долевое участие инвестора в капитале фирмы в прямой или опосредованной форме;
• предоставление средств на длительный срок;
• активная роль инвестора в управлении финансируемой фирмой.

      Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так  как не занимаются производством. Они  передают свои результаты фирмам-экспле-рентам, патиентам, виолентам и коммутантам.

      Для уменьшения риска разрабатываются  типовые схемы создания новых  или радикальных преобразований старых сегментов (фирм) рынка. Эти фирмы  продвигают новшества на рынок, их называют фирма-ми-эксплерентами, фирмами-пионерами. Они работают на этапе максимума  цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции  крупной компанией.

      Часто фирма-эксплерент не в состоянии  тиражировать зарекомендовавшее себя новшество. Промедление грозит появлением копий или аналогов, поэтому эксплерент идет на союз с фирмой-производителем.

В случае ориентации на узкий сегмент рынка создаются фирмы-патиенты, которые удовлетворяют потребности, сформированные, например, под действием моды, рекламы либо других средств возбуждения спроса. Фирмы-патиенты действуют на этапах увеличения выпуска продукции при падении изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков, когда возникает необходимость принятия решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи или покупки лицензий и т. п. Такие фирмы считаются прибыльными, и в них целесообразно вводить должность постоянного инновационного менеджера, который должен обезопасить деятельность фирмы.

      В сфере крупного традиционного (стандартного) бизнеса действуют фирмы-виоленты, обладающие крупным капиталом и  высоким уровнем освоения технологии. Эти фирмы разрабатывают "силовую  стратегию", занимаясь массовым выпуском продукции для широкого круга  потребителей, которых удовлетворяет  средний уровень цен и которые  предъявляют "средние" требования к качеству продукции. Научно-техническая  политика (стратегия) фирмы-виолента требует  принятия ряда важных решений: о сроках постановки продукции на производство, о снятии продукции с производства, об инвестициях и расширении производства, о замене парка машин и оборудования, о приобретении лицензий. Эти фирмы  прибыльны и действуют при  транснациональных корпорациях.

      В сфере среднего и мелкого бизнеса, ориентированного на удовлетворение национальных и местных потребностей, на этапе  падения цикла выпуска продукции  действуют фирмы-коммутанты. Их научно-техническая  политика состоит в принятии решений  о своевременной постановке продукции  на производство, о степени технологической  особенности изделий, выпускаемых  фирмами-виолентами.

      Фирмы-эксплеренты  вступают в партнерские отношения  с фирма-ми-патиентами, виолентами и  коммутантами.

      Функции инновационных менеджеров в этих фирмах может выполнять либо традиционный менеджер, либо специалист, приглашенный со стороны, например из консалтинговой фирмы. При этом необходимо учитывать  особенности и специфику различных  фирм. Так, для венчурных фирм и  фирм-патиентов главной целью  инновационного менеджера является снижение риска в жизнедеятельности  фирмы и создание комфортных условий для ее сотрудников. А инновационные менеджеры фирм-эксплерентов, виолентов и коммутантов должны хорошо разбираться в сложившейся ситуации на рынке, в специфике покупательского спроса, точно, оперативно и достоверно прогнозировать спрос и возможные кризисы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление инновационной средой фирмы. 

2.1. Внешняя и внутренняя среда инновационного предприятия.

    Инновационная предпринимательская среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на:

    внешнюю среду — совокупность хозяйствующих  субъектов и движущих сил, оказывающих  влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

    внутреннюю  среду — совокупность активных субъектов  и сил, действующих на возможности  фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

    Результаты  деятельности инновационного предприятия  в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

    Всё  множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1)непосредственно  влияющие на работу предприятия  (законы и учреждения государственного  регулирования, поставщики сырья,  материалов, оборудования, энергии,  комплектующих изделий, потребители  продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные занимающиеся  выпуском однотипной продукции  и товаров заменителей; торговые, финансовые, транспортные и прочие посредники); 2)косвенно воздействующие на работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные факторы).