Совершенствование финансового планирования на макроуровне

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………….………………………….2

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………….3

1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента ……………….……3

1.2 Теоретические вопросы финансового планирования: краткосрочное и долгосрочное планирование…………………………………………….……….9

1.3 Финансовое планирование на предприятии: методы финансового планирования ………….…….……………………………….……...…….…….11

1.4 Совершенствование финансового планирования в бюджетных организациях ……………..........................................………...…………………14

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ФАРМАКОН»..……..…..…18

2.1 Структура рынка российской фармацевтической дистрибуции и перспективы роста для ЗАО «ФАРМАКОН»………………………………….18

2.2 Разработка финансового плана на 2005-2007 гг. ЗАО «ФАРМАКОН»….19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………….………………………..…………………..31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………….…….………………….…..………………32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Финансы занимают особое место  в экономических отношениях. Их специфика  проявляется в том, что они  всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование  различных видов доходов и  накоплений субъектов хозяйственной  деятельности сферы материального  производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы  предприятий, будучи частью общей, системы  финансовых отношений, отражают процесс  образования, распределения и использования  доходов на предприятиях различных  отраслей народного хозяйства и  тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

Финансовое планирование тесно связано с планированием  производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономике  составление финансового плана  заключалось в механическом пересчете  показателей производственного  плана в финансовые показатели. Никакой  самостоятельности у предприятий  не было: все нормы спускались "сверху". Но сейчас, с развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов, именно их ограниченность начинает лимитировать производство. В этих условиях одной из наиболее значимых функций управления предприятием выступает задача финансового планирования, так как финансовое планирование соединяет в единую систему функционирования – производство, реализацию товаров  и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе и оберегает  от грубых ошибок.

Предметом исследования является: "Совершенствование финансового  планирования на макроуровне".

Актуальность темы определяется тем, что важнейшим условием эффективного функционирования национальной экономики  является спланированное, рациональное и экономное использование средств  государственного бюджета, направляемых на содержание отраслей непроизводственной сферы.

Целью курсовой работы является подробное расссмотрение системы финансового планирования и пути ее совершенствования.

Объект курсовой работы —  финансовый план на макроуровне.

Для реализации вышеуказанной  цели поставлены следующие задачи:

- определить теоретические  аспекты, понятия и сущности  финансового планирования в некоммерческих  организациях;

- определить сущность  организации финансового планирования;

- обосновать необходимость  проведения финансового планирования;

- разработать комплекс  рекомендаций по улучшению финансового  планирования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют:

- нормативно-правовые и  законодательные акты, регламентирующие  деятельность бюджетных организаций;

- современные методические  приемы и способы количественного  и качественного анализа финансово-хозяйственной  деятельности;

- монографическая и учебная  литература по изучаемым вопросам;

- публикации в специализированных  изданиях по данной тематике.

 

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности,  их  закрепление в  долгосрочных  планах,   разработка   целевых   программ,   обеспечивающих достижение  намеченных  целей.

   Самыми   главными,    перспективными    вопросами    должен    заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому  могут помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется уступить место  другому  лицу, фактически выполняющему   данные функции.

   Стратегический менеджмент  предполагает реализацию следующих  функций:

   а)  определение   целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

   б)  определение   средств  достижение  этих  целей;

   в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей   цели  на  подцели;

   г)  разработка  соответствующих  перспективных   планов  и  программ.

   Все   виды   менеджмента   взаимосвязаны.   Любой   менеджер    выполняет административные функции, руководит персоналом,  участвует  в  выборе  целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого  предприятия   и тем   более   индивидуальный   предприниматель   сам   выполняет   все   или большинство  функций.  Лишь  с  увеличением  размеров   фирмы    появляется возможность   закрепить   их   за   разными    сотрудниками   или   отделами правления. Однако во всех случаях целесообразно различать  и  анализировать виды менеджмента, поскольку  для  них  характерны    особые    средства    и методы   управления,   навыки  и  приемы.

   Стратегический менеджмент - основа управления предприятием.  Установление целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех   видов менеджмента.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в  три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю  среду (выход).

Рис. 1. Структура стратегического  управления    

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.   

Ранее было сказано, что одной  из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Выбор стратегии после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.    

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае  контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.