Сопротивление инновациям

Главный метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в ООО «Юмакс-Иваново». Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения. Один из них - манипулирование людьми ООО «Юмакс-Иваново» с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), то есть. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц  или групп достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др. - у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, то есть война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров ООО «Юмакс-Иваново» является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Децентрализация полномочий осуществлять инновации предохранила Запад от постоянно нависающей угрозы - от противодействия тех, кто заинтересован в сохранении статус-кво. Решение о внедрении новшества редко будет принято или профинансировано правительственными чиновниками или служащими корпорации, карьера которых пострадает в случае успешности эксперимента. Иногда успех инновации ведет к исчезновению целых отраслей промышленности, сопровождается громадными потерями капитала, обесцениванием опыта и профессиональных умений работников. Сопротивление инновациям может быть и бывало весьма мощным. Методы преодоления сопротивления сторонников включают и систему децентрализации принятия решений об инвестициях в основные фонды. Не все капиталовложения имеют целью инновации; иногда средства вкладываются в замену старого оборудования без какой-либо модернизации. Но рассредоточенность центров принятия инвестиционных решений обычно неотделима от рассредоточенности права принимать решения о внедрении изобретений.

Не исключено, что причиной сравнительного бессилия тех, кто хотел бы избежать инноваций, была, в конечном счете, общая для Запада вера в то, что новшество - дело хорошее. Впрочем, свидетельств того, что когда-либо вопрос обсуждался в таких терминах, мало. Подобно другим элементам западной системы роста, этот возник гораздо более окольным и не столь уж рациональным путем. В средние, века гильдии и корпорации, которые хотели получить право контролировать доступ к промыслам, покупали у монархов хартию. Торговля этими хартиями представляла собой важный источник дохода для королевской казны. Когда английские судьи столкнулись с вопросом, должен ли желающий заняться каким-либо узаконенным промыслом нести ответственность за возникающий при этом ущерб для тех, кто уже практикует такой промысел, забота о доходах казны продиктовала предсказуемый ответ: нет хартии, нет ответственности.

Чаще всего изменения (вне зависимости от того, крупные они или нет) наталкиваются на сопротивление сотрудников. Лидеры считают, что изменения способны усилить организацию. Однако многие сотрудники рассматривают их как угрозу для себя. Очень важно понимать, что сопротивление представляет собой вполне естественную и порою обоснованную реакцию.

Главная причина оказания сопротивления изменениям ООО «Юмакс-Иваново» в том, что изменения разрушают социальный контракт. Социальный контракт - это взаимные обязанности и соглашения, определяющие отношения между сотрудником и организацией. Он также включает в себя описание рабочих заданий, нормы труда, процедуры оценки и пакет компенсаций. Эти детали имеют четкие определения и могут фиксироваться в письменном виде. Существуют и менее ясные аспекты, к ним относятся обоюдное доверие, взаимозависимость и общие ценности. Сотрудники считают, что изменения способны разрушить социальный контракт по нескольким причинам.

Люди обычно оказывают сопротивление изменениям, поскольку убеждены, что те лишают их некоторых ценностей. Изменения рабочих заданий, структуры, технологии могут приводить к утрате власти, престижа, снижению зарплаты, ограничению привилегий и даже потере работы. Например, менеджеры среднего звена рассматривают передачу властных полномочий рядовым сотрудникам как угрозу для себя. Опасения, связанные с личными потерями, могут становиться самыми серьезными препятствиями на пути изменений.

Неопределенность - это недостаток информации о будущих событиях. Она рождает страх перед неизвестным. Люди часто не понимают, как предстоящие изменения могут повлиять на них поэтому стремятся сохранить существующее положение вещей, пусть даже оно не сулит ничего хорошего в будущем. Рассмотрим, с какими трудностями пришлось столкнуться руководителям программ строительства государственного жилья, когда постоянные обитатели аварийных, кишащих крысами и тараканами домов, отказывались покидать их. При реализации чикагского проекта «Robert Taylor Homes» (одного из самых слабых проектов по строительству государственного жилья) некоторые жители не соглашались переезжать в более благоустроенные и безопасные квартиры, хотя в их квартале полным ходом шел снос старых домов. Люди оказывали сопротивление, потому что на старом месте они чувствовали себя комфортно, а переезд в новый район пугал их своей неопределенностью. Аналогичные ситуации возникают и в организациях: сотрудники боятся изменения повседневных заданий и взаимоотношений. Они опасаются, что не будут соответствовать новым требованиям и не сумеют выполнять новые процедуры.

Другая причина сопротивления ООО «Юмакс-Иваново» трансформациям связана с тем, что инициаторы изменений и те, на кого эти изменения повлияют, совершенно по-разному оценивают ситуацию. И иногда критика со стороны последних бывает вполне оправданной. Сотрудники разных отделов преследуют различные цели, и проводимые изменения могут отвлечь некоторых из них от непосредственной деятельности и от достижения целей.

Указанные причины сопротивления изменениям являются вполне обоснованными и реальными. Лидеры не должны игнорировать их. Поэтому нужно выяснить причины сопротивления и попытаться убедить сотрудников в необходимости трансформаций

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, лидеры могут использовать описанные выше 8-этапную модель и стратегии. Большую пользу также могут принести поучительные истории, метафоры, юмор, личные контакты на эмоциональном уровне. Эмоции играют важную роль, когда лидер старается убедить окружающих в своей правоте и повлиять на поведение людей; об этом нельзя забывать при проведении изменений.

Возможно, открытое и честное общение - один из наиболее эффективных способов преодоления сопротивления изменениям. Оно помогает устранить неопределенность, создать атмосферу доверия, подчеркнуть значение изменений и дать сотрудникам почувствовать, что они могут контролировать ситуацию. Согласно исследованиям, одна из самых частых причин неудачных трансформаций связана с тем, что сотрудники узнают о предстоящих изменениях из источников за пределами организации. Нередко топ-менеджеры налаживают активную коммуникацию с общественностью и акционерами, забывая о сотрудниках, на которых более всего скажутся предстоящие изменения. Очень важно, чтобы лидеры беседовали с подчиненными «лицом к лицу» и избегали пользоваться электронной почтой и другими средствами связи при сообщении об изменениях.

Сотрудники ООО «Юмакс-Иваново» нуждаются в обучении, чтобы усвоить новые роли и приобрести навыки, необходимые для выполнения новых заданий. Дальновидный руководитель должен обеспечить обучение, которое позволило бы подчиненным чувствовать себя комфортно в период изменений. Например, авиакомпания Canadian Airlines International потратила полтора года на тренинг персонала, прежде чем стала осуществлять изменения системы бронирования, приема багажа и оплаты превозок.

Участие сотрудников в изменениях - это оказание ими помощи в планировании трансформаций. Хотя этот метод и отнимает довольно много времени, в конечном итоге он окупается, поскольку позволяет сотрудникам почувствовать: они контролируют этот процесс. Люди глубже осознают суть изменений и стремятся к их успешному проведению. Исследование, сравнивавшее внедрение новой компьютерной технологии в двух различных компаниях, показало, что более гладко этот процесс проходит там, где используется метод вовлечения сотрудников.

В качестве крайней меры лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на низкооплачиваемую работу. К принуждению прибегают в кризисных ситуациях, когда необходимы быстрые действия. Иногда принуждение используется в процессе крупных административных изменений, охватывающих все иерархические структуры, например при массовых увольнениях. И все же этот метод нежелателен, поскольку вызывает недовольство сотрудников, которые могут саботировать инициативы лидеров.

Лидеры могут применять указанные техники к одному отделу или ко всей организации в целом. Крупные корпоративные изменения, как правило, вызывают заметное сопротивление сотрудников. Лидеры несут ответственность за то, чтобы как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и достичь процветания. Однако важно помнить, что изменения могут иметь не только позитивные, но и негативные последствия.

Одна из важнейших задач лидеров - в проведении эффективных и в то же время безболезненных трансформаций. Стремительные изменения в окружающей среде способны вызвать у людей не только энтузиазм, но и страх. Даже когда изменения идут на пользу сотрудникам и организации, они могут ухудшать моральный климат в коллективе, ослаблять единство и разрушать доверие, если проводятся неправильно.

Кроме того, изменения, идущие на пользу ООО «Юмакс-Иваново», способны в то же время негативно отражаться на сотрудниках. Необходимость быстрого освоения новых профессиональных навыков или перспектива потери работы вызывают у людей тяжелые стрессовые состояния. Наиболее сложные изменения связаны с реструктуризацией, перераспределением должностей и обязанностей, реинжинирингом, перестройкой отделов и филиалов, сокращением персонала. Во многих случаях такие изменения весьма болезненны для сотрудников, поскольку неизбежно приводят к увольнению многих людей.

Таким образом, в процессах инновационных преобразований возможно  сопротивление  персонала, которое часто объясняется сложившимися привычками деятельности, опасениями относительно новых условий работы, неопределенностью, неуверенностью в пользе и необходимости  инноваций.

Существуют следующие способы  преодоления   сопротивления   инновациям ООО «Юмакс-Иваново»:

- обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении производительности и эффективности; при необходимости проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы (при замене техники, оборудования, изменении технологии и пр.);

- привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческих решений;

- облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период;

- делегирование полномочий на введение инноваций лицам, не верящим в их эффективность;

- мотивирование и стимулирование инноваций, без которых они вряд ли станут реальностью;