Методы выбора стратегий в иновационном менеджменте

Введение. 
 

    Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной  деятельности.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет  предвидеть  изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

    Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

    В  условиях  рыночной  экономики   руководителю  недостаточно   иметь

хороший продукт,  он  должен  внимательно  следить  за  появлением  новых

технологий  и планировать их внедрение в  своей фирме, чтобы не отстать  от

конкурентов.

    Стратегия может быть объединена  с  процессом  принятия  решений.  В

обоих случаях имеются цели (объекты  стратегии)  и  средства,  с  помощью

которых достигаются поставленные цели (принимаются  решения).

    Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения новшеств.

    Стратегия  означает  взаимосвязанный   комплекс   действий   во   имя

укрепления  жизнеспособности  и  мощи  данного  предприятия  (фирмы)   по

отношению к его конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Инновационная стратегия. Основные понятия. 

В настоящее  время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную  и т.д.  
Под стратегией понимают:  
последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;  
перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;  
долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;  
взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.  
Для инновационных организаций стратегия — это:  
• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;  
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);  
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.  
Стратегию можно рассматривать, как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).  
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.  
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.  
Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.  
Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.  
Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов . Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.  
К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:  
- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;  
- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;  
- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.  
Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:  
- мотивированное руководство;  
- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;  
- высокая производительность;  
- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;  
- непрерывное организационное обучение;  
- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;  
- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.  
Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.  
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:  
- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);  
- повышение инвестиционных рисков проектов;  
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);  
- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.  
Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.  
Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.  
Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков. 

2. Значение выбора стратегии. 

Иными словами, стратегия – это  детальный,  всесторонний  комплексный,

план  достижения поставленных целей.

    Все  большее  число  фирм  признает  необходимость   стратегического

планирования  и  активно   внедряет   его.   Это   обусловлено   растущей

конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть  в  конкурентной борьбе.

    С   выбором   стратегии   связана   разработка   планов   проведения

исследований  и разработок и других форм инновационной  деятельности.

    Стратегическое планирование преследует  две основные цели:

     1. Эффективное  распределение   и  использование  ресурсов.  Это  так

        называемая  "внутренняя  стратегия".  Планируется   использование

        ограниченных ресурсов,  таких,  как  капитал,  технологии,  люди.

        Кроме  того,  осуществляется  приобретение  предприятий  в   новых

        отраслях, выход из нежелательных   отраслей,  подбор  эффективного

        "портфеля" предприятий.

     2. Адаптация к внешней среде.  Ставится задача обеспечить эффективное

        приспособление  к  изменению   внешних   факторов   (экономические

        изменения, политические факторы,  демографическая ситуация и др.).

    Стратегическое    планирование    основывается     на     проведении

многочисленных  исследований, сборе и анализе  данных.  Это  позволяет  не

потерять  контроль  за  рынком.  При  этом  следует  учитывать,   что   в

современном  мире  обстановка  стремительно  изменяется.   Следовательно,

стратегия должна быть разработана так, чтобы  при необходимости  ее  можно

было  ликвидировать.

    Разработка  стратегии   начинается   с   формулировки   общей   цели

организации. Она должна быть понятна  любому  человеку.  Постановка  цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

    Общая цель организации должна  учитывать:

основное  направление деятельности фирмы;

рабочие  принципы  во  внешней  среде  (принципы  торговли;  отношения  к

потребителю; ведение деловых связей);

культура  организации, ее традиции, рабочий климат.

    При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является  клиентами

фирмы и какие потребности она может  удовлетворить.

    После   постановки   общей   цели   осуществляется    второй    этап

стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

    1. Прибыльность – добиться в  текущем году уровня  чистой  прибыли  5

млн. д. е.

    2. Рынки (объем  продаж,  доля  рынка,  внедрение  в  новые   линии).

Например, довести долю рынка до 20% или довести  объем продаж до 40  тысяч штук.

    3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного

рабочего 8 ед. Продукции.

    4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров  или   снятия

некоторых моделей с производства и др.).

    5. Финансовые ресурсы  (размер  и  структура  капитала;  соотношение

собственного  и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

    6.  Производственные  мощности,  здания  и   сооружения.   Например,

построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

    7.  НИОКР  и  внедрение   новых  технологий.   Основные   показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

    8.  Организация  -   изменения   в   организационной   структуре   и

деятельности. Например. Открыть представительство  фирмы  в  определенном регионе.

    9. Человеческие ресурсы  (их  использование,  движение,  обучение  и

т.п.).

    10.  Социальная  ответственность.  Например,  выделить  определенные

средства  на оборудование больницы.

    Чтобы цель  могла  быть  достигнута,  нужно  исходить  из  следующих

принципов:

    1. Четкая и конкретная формулировка  цели,  выраженная  в  конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

    2. Каждая цель должна быть ограничена  во  времени,  задан  срок  ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой  модели  мясорубки  к концу 3-го квартала).

    Цели могут быть долгосрочными  (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет)

и  краткосрочными  (до  1  года).  Цели  уточняются  с  учетом  изменений

обстановки  и результатов контроля.

    3. Цели должны быть достижимыми.

    4. Цели не должны отрицать друг  друга.

    Стратегическое планирование опирается  на тщательный анализ внешней  и

внутренней  среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие  произойти  в  планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

    Процессы и изменения во  внешней   среде  оказывают  жизненно  важное

влияние на  фирму.  Основные  проблемы,  связанные  с  внешней  средой  –

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

    Особенно важным фактором является  конкуренция.  Поэтому  необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля  рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

    Целесообразно провести исследования  по следующим направлениям:

    1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их  поведение  на  рынке;

приемы  продвижения товаров и т.п.).

    2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

    3. Попытаться  собрать  сведения  о  научно-технических  разработках

соперников  и другую  информацию  и  составить  прогноз  будущих  действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

    Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов  и  сравнение

их результатов  с  собственными  показателями  позволит  лучше  продумать

стратегию конкурентной борьбы.

    К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие

и   экологические   факторы.   Фирма   должна   учитывать   изменения   в

демографической ситуации, образовательном уровне и  др.

    Анализ внутренней среды  проводится  с  целью  выявления  сильных   и

слабых  сторон в деятельности фирмы.

    Стратегия является отправным  пунктом  теоретических  и   эмпирических

исследований.   Организации   могут   отличаться   тем,   насколько    их

руководители, принимающие ключевые решения, связали  себя  со  стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает  попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению  в  организации,  возрастает.  По  мере  вовлечения  в  процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. 
 
 
 
 
 
 

    2.Методы выбора инновационной  стратегии. 
 

    Основу   выработки   инновационной   стратегии   составляют   теория

жизненного  цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

    Выделяют следующие типы инновационных  стратегий:

    1.  Наступательная  –  характерна  для   фирм,   основывающих   свою