Механизм управления инновациями

     Расчет  с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, прибегают к помощи специальных статистических таблиц, в которых приведены значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т.п. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования.

     5. Рентабельность инвестиций.

     Применение метода чистой текущей стоимости, несмотря на действительные трудности его расчета, является более предпочтительным, нежели применение метода оценки срока окупаемости и эффективности инвестиций, поскольку учитывает временные составляющие денежных потоков. Применение этого метода позволяет рассчитывать и сравнивать не только абсолютные показатели (чистую текущую стоимость), но и относительные показатели, к которым относится рентабельность инвестиций:

       Рентабельность инвестиций =  

     Очевидно, что если рентабельность больше единицы, то проект следует принять, если меньше единицы - отвергнуть.

     Рентабельность  инвестиций как относительный показатель чрезвычайно удобна при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения чистой текущей стоимости инвестиций, либо при комплектовании портфеля инвестиций, т. е. выборе нескольких различных вариантов одновременного инвестирования денежных средств, дающих максимальную чистую текущую стоимость.

     Использование метода чистой текущей стоимости инвестиций позволяет также учитывать при прогнозных расчетах фактор инфляции и фактор риска, в разной степени присущий разным проектам. Очевидно, что учет этих факторов приведет к соответствующему увеличению желаемого процента, по которому возвращаются инвестиции, а следовательно, и коэффициента дисконтирования.

     6. Балльный метод.

     B случае необходимости формализации  результатов анализа проектов  по перечням критериев (это  необходимо при анализе большого  числа альтернативных проектов) используется балльная оценка проектов. Метод балльной оценки заключается в следующем. Определяются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев). Критериям присваиваются веса в зависимости от их важности. Этого можно достичь простым опросом руководителей, предложив им распределить на всю группу критериев 100 пунктов, составляющих единицу, в соответствии с относительной важностью тех или иных критериев для общего решения.

     Качественные  оценки проекта по каждому из названных критериев ("очень хорошо", "хорошо" и т.д.) выражаются количественно. Это могут сделать эксперты путем подробного описания, а затем количественного выражения составляющих критерия. При этом вовсе необязательно равномерное распределение весов.

     Если ввести в основную схему балльной оценки проекта элемент стохастичности (случайности), можно облегчить задачу экспертов и одновременно добиться более точных результатов. Дело в том, что решить, является ли тот или иной параметр данного проекта в точности хорошим или удовлетворительным и т.п., зачастую очень трудно, поскольку по многим критериям проект с определенной вероятностью может привести как к хорошим, так и к плохим результатам. Именно это учитывается при использовании стохастичности системы балльной оценки: по каждому из критериев для рассмотрения проекта эксперты оценивают вероятность достижения очень хороших, хороших и т.д. результатов, что позволяет, кроме всего прочего учесть риск, связанный с проектом.

     Общая оценка по данной системе получается путем перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются. Но полученные оценки проектов нельзя считать абсолютно достоверными. Это связано с субъективностью представлений, используемых при назначении весов каждому фактору, а также при присвоении числовых значений каждому из рангов. Поэтому небольшое различие в суммарной оценке не может являться основанием для принятия решения. Необходима очень осторожная интерпретация значения балльного показателя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Управление  инновациями – это сложный, комплексный  процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера  в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов продуктов и услуг.

     Управление  это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских способностей. Необходимо свести воедино все аспекты жизнедеятельности предприятия, и свести успешно, с тем, чтобы можно было вывести на рынок нечто новое.

     Совсем  немногого можно добиться, используя  шаблонные шаги и решения, и, наоборот, лучшие результаты будут достигнуты там, где есть место нетривиальным подходам к ведению инновационного бизнеса.

     Инновационный менеджмент – все еще слишком  сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо более позитивных результатов, чем тот, который станет досконально следовать догмам.

     За  долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений, связанных с управлением инновациями.

     Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и  помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения все еще принимает человек.

      Данная  работа была направлена на изучение аспектов управления, связанных с инновациями. В результате проведенной работы были выявленные основные положения  инновационной деятельности и управления ею.

     Так, любой ввод нового товара на рынок - рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок - род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.

     Инновационный процесс - сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2005.- 246 с.

2. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент.- СПб.: Питер, 2008.- 128 с.

3. Завлин П. Н., Казанцев А. К., Миндеди Л. Э.Инновационный менеджмент.- СПб.: Наука, 2007.- 310 с.

4. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент.- М.: Инфра-М, 2004.- 184с.

5. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.- М.: Мегаполис-Контракт, 2004.-167 с.

6. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 330 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. – 313с.