Инновационный потенциал строительной организации

4. Финансовый потенциал оценивается в два этапа.

1. Предварительная оценка инновационного проекта, где исследуются:

• Затраты на разработку или приобретение проекта.

• Затраты на реализацию проекта (приобретение оборудования, реконструкцию зданий, сооружений, наладку, запуск, освоение).
• Начальный оборотный капитал.
• Текущие затраты на производство продукции по проекту до первых результатов её реализации.
• Доходы от проекта, которые могут включать помимо доходов от реализованной продукции, доходы от устаревшей техники, оборудования, ненужных узлов, деталей, части запасов и др.

2. Оценка финансового состояния предприятия производится на основе оценок следующих показателей:

• Платежеспособности (для её оценки целесообразно применять коэффициенты ликвидности и покрытия).
• Кредитоспособности.
• Финансовой устойчивости.
• Уровня рентабельности активов и собственного капитала (его оценка необходима для выявления дополнительных возможностей предприятия).
• Инвестиционных рисков.

Для определения финансового сегмента инновационного потенциала предприятия  целесообразно применять также  группу показателей, относящихся непосредственно  к структуре затрат на инновационную  деятельность. Как известно, между  затратами на инновационную деятельность и её результатами часто прослеживается прямая зависимость. Для оценки затратных  показателей инновационного потенциала часто предлагают использовать долю:

• суммарных затрат на НИОКР и приобретение технологий в суммарных затратах на производство за рассматриваемый период;
• затрат на НИОКР в общем объёме затрат на производство.

На основании характеристик  показателей можно сделать выводы о технологичности промышленного  предприятия и состоянии воспроизводственного потенциала.

Работая над сбалансированностью  видов ресурсов и совершенствованием их пропорций, предприятие улучшает свои организационные возможности, может влиять на размеры инновационного потенциала.

5. Научно-технический потенциал расположен в центре схемы и опирается на ресурсный блок, с которым тесно связан. Он включает изобретения, товарные знаки, промышленные образцы, ноу–хау; новшества, которые могут быть предложены к использованию; инновационные программы и проекты, а также сеть инновационных, научно-исследовательских учреждений, с которыми сотрудничает предприятие.

Величину научно-технического сегмента целесообразно определять как количество новшеств, которые  фактически могут быть использованы предприятием в сфере практического  применения [2].

Инновационный потенциал предприятия  должен обеспечивать не только разработку новшеств, но и их внедрение в  сферу практической реализации. Известно, что лишь 10 – 30 % идей могут стать  изобретениями, а 0,5 – 3,5 % изобретений  способны окупить себя. Чем большее число научно-технических разработок относительно их общего числа находят практическое применение, тем эффективнее используется инновационный потенциал предприятия. Таким образом, результативность освоения новшеств оценивается соотношением числа внедренных и общего числа разработанных новшеств.

6. Организационный потенциал включает организацию процессов планирования, принятия решений, контроля, системы коммуникаций, сбыта; сеть научно–технических учреждений, проектно-конструкторских, инновационных предприятий, с которыми сотрудничает рассматриваемый объект.

При анализе организационной  составляющей инновационного потенциала оцениваются следующие показатели:

• Конфигурация (звенья, диапазон и уровни управления).
• Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей.
• Отношения (разделения прав и ответственности по звеньям).

7.Управленческий  потенциал включает современные формы управления инновационной деятельностью; оптимальные организационную структуру и систему менеджмента; систему стратегического и тактического планирования, общую организованность, модели корректировки на этапах развития и изменений, методы и порядок контроля.

8. Инновационная  культура – готовность предприятия, персонала, руководящего звена воспринимать полученные новшества, переводить их в нововведения, учитывать неудачи и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым  идеям, их готовность и способность  поддерживать и реализовывать новшества  во всех сферах жизни.

9. Потребительский сегмент инновационного потенциала является одним из наиболее важных его компонентов. Именно в нём оценивается, насколько данная новация нужна потребителю, и будет ли она иметь возможность дальнейшего распространения и использования.

Потребительский сегмент включает всех юридические и физические лица, которые, с одной стороны, являются потребителями инноваций, а с  другой – инициируют их появление  через спрос; потенциал маркетинга, где оцениваются возможности  данной новации, происходит поиск рынков сбыта, потребителей, формируется ценовая  политика, организуется сбыт, послепродажное обслуживание и реклама.

В связи с тем, что инновационный  потенциал рассматривается как  способность и готовность предприятия  к производству новшеств и нововведений, предложенную схему (рис. 3)  необходимо дополнить элементами (рис. 4):

Рис. 4. Процессная схема инновационного потенциала

Портфель новшеств может  состоять из новшеств в любых сферах деятельности фирмы. Они могут быть покупные или собственной разработки, подлежать продаже или внедрению  на предприятии. Портфель нововведений – «это стратегический план внедрения  новшеств». Если портфель новшеств, представляет собой своеобразный задел или готовность предприятия к использованию имеющихся ресурсов, новшеств, потенциалов, то портфель нововведений показывает, насколько это возможно, т.е. выражает способность предприятия к реализации этих новшеств. Такое представление структуры инновационного потенциала и параметров его оценки обеспечивает глубокий, комплексный анализ инновационного потенциала.

При исследовании инновационного потенциала предприятий региона  предложенную методику рекомендуется  дополнить серией анкет, предназначенных  для выяснения факторов, препятствующих развитию инновационной деятельности, сбора предложений по улучшению  региональной инновационной инфраструктуры, законодательства. Полученные данные следует проанализировать с помощью  различных методик (ранжирование, прогноз, SWOT-анализ), а результаты довести до соответствующих органов администрации для разработки и своевременной корректировки региональной программы инновационного развития Брянской области. С этой же целью предлагается изучать и учитывать передовой опыт других регионов РФ в реализации инновационного потенциала.

В целом инновационный  потенциал региона не сводится к  простой сумме инновационных  потенциалов предприятий. Он является системой, обладающей эмерджентными  свойствами. Функцией региональных органов  управления в данном случае является полноценная адекватная реализация этих свойств обеспечение взаимосвязей между предприятиями, высшей школой и научными учреждениями, финансово-кредитными институтами, органами управления областью.

 

Глава 3. Кадровый потенциал строительной организации ООО НПО «Мостовик»

3.1. Особенности деятельности предприятия ООО НПО «Мостовик»

«Мостовик» —  одна из крупнейших российских компаний в области проектирования и строительства  уникальных инфраструктурных объектов. В объединении трудится свыше 17 000 человек. В текущем году объем  выполняемых объединением работ  составляет 45 млрд. рублей. Отличительная особенность НПО «Мостовик» в том, что в системе единого объединения работают крупнейшие проектные подразделения, строительно-монтажные управления и производства, в числе которых уникальный завод по выпуску высокоточных металлоконструкций, крановый и лифтовый заводы, а также промбазы в регионах России.

Основные направления  деятельности предприятия — проектирование и строительство мостов, метрополитенов, спортивных сооружений, объектов нефтехимической  промышленности и железнодорожной  инфраструктуры, а также внеклассных  объектов и производств. За более  чем двадцать лет НПО «Мостовик» построено свыше 600 уникальных объектов различного назначения на территории от Владивостока до Калининграда, от Ямала  до Ташкента. В последние годы объединение  активно расширяет свою деятельность за пределами СНГ.

 

 В рейтинг входят закрытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и группы компаний, ведущие общий бизнес и подконтрольные общему владельцу. Компании ранжируются по выручке, полученной в 2010 году. По данным рейтинга, выручка НПО «Мостовик» в 2010 году составила 24,9 млрд. руб., что почти на 10 млрд. превысило результаты предыдущего года (14,7 млрд. руб.).

3.2.

Главным капиталом  объединения НПО «Мостовик»  во все времена были, есть и будут люди, трудолюбивые, энергичные, бесценные кадры. И все основные активы предприятия — производственные базы в Омске и других регионах России — созданы силами крепкой команды единомышленников, объединенной общим делом, по собственным современным, инновационным, высокотехнологичным проектам, зачастую опережающим мировые достижения.

Формирование кадрового  потенциала НПО «Мостовик» организовывается на этапе планирования численности персонала и профессионально - квалификационной структуры коллектива.

Кадровый потенциал организации  анализируется с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Потенциал каждого работника и группы уникален, В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. В НПО «Мостовик» периодически проводит аттестации работников, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. В процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров.

 

4.2.Оценка конкурентоспособности деятельности организации ООО НПО «Мостовик»

Классический анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей, а  также их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или  по отношению к данным стратегически  важных конкурентов. Примером анализа  является составление таблицы.

Сильные стороны:

1. Предприятие осуществляет  большое количество комплексных и специальных СМР;

2. На своей базе имеет  НИС (научно-исследовательский сектор);

3. Осуществляет свою деятельность, как на региональном, так и  на общероссийском рынке;

4. Имеет положительный  имидж на рынке;

Слабые стороны:

5. Большой износ основных  фондов;

6. Высокая себестоимость  продукции;

7. Небольшой собственный капитал;

Возможности предприятия:

8. Имеет возможность нарастить  свой собственный капитал;

9. При улучшении общеэкономической  обстановки в стране может  повысить эффективность производства;

10. При увеличении доходов  населения может увеличить объемы  выполнения СМР;

Угрозы:

11. При росте инфляции  доходы могут снизиться;

12. При изменениях (повышении  налогов) в налоговой политике  государства, прибыль предприятия  сократиться;

13. Появление новых, более  сильных конкурентов.

 

Таблица 1 – Оценка конкурентоспособности предприятия ООО НПО «Мостовик»

Сильные и слабые стороны фирмы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Факторы силы
1.Технологические ресурсы В том числе: - организация НИОКР - позиция в области  получения патентов - тип применяемой технологии	0,15   0,05   0,05     0,05	3	0,45
2.Информационные системы	0,10	4	0,40
3.Организационная структура и персонал предприятия В том числе: - квалификация персонала - система вознаграждения - расходы на подготовку  и повышение квалификации кадров - корпоративная культура	0,20         0,05   0,05   0,05         0,05	3	0,6
4. Возможности высшего  руководства	0,05	3	0,15
5. Маркетинг В том  числе: - организация сбыта - рекламная деятельность - торговая марка, имидж	0,25   0,10   0,10   0,10	2	0,50
Факторы слабости
1. Физические активы	0,10	2	0,20
2. Финансовые ресурсы В том числе: - структура активов - инвестиционные ресурсы - размер собственности	0,15     0,05   0,05   0,05	3	0,45
Суммарная  оценка			2,75