Инновации и организационные структуры инновационного менеджмента

     В зависимости от технологических  параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

     Продуктовые инновации включают применение новых  материалов, новых полуфабрикатов и  комплектующих; получение принципиально  новых продуктов. Процессные инновации  означают новые методы организации  производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

     По  типу новизны для рынка инновации  делятся на: новые для отрасли  в мире; новые для отрасли в  стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

     Соответственно особенностям инноваций в той или иной отрасли различаются и организационные структуры инновационной деятельности. 

Секторы науки (деятельности)

 

     Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит малым фирмам, которые обладают достаточной гибкостью и скоростью реакции на изменяющиеся условия среды для обеспечения инновационного процесса. 

 

ГЛАВА 2. Выбор инновационной  стратегии

          Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

     Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

     В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей фирме, чтобы  не отстать от конкурентов.

     Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

     Четко сформулированная стратегия важна  для продвижения новшеств.

     Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

     Иными словами, стратегия - это детальный  всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

     Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

     С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

     Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

     1. Эффективное распределение и  использование ресурсов. Это так  называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

     2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

     Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.[5]

     Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы  с внешней средой, рынком, потребителем.

     Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

     При выборе цели нужно учитывать два  аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

     После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

     1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.

     2. Рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или  довести объем продаж до 40 тысяч  штук.

     3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.

     4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятия  некоторых моделей с производства  и др.).

     5. Финансовые ресурсы (размер и  структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

     6. Производственные мощности, здания  и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

     7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.

     8. Организация - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

     9. Человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).

     10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.[11]

     Чтобы цель могла быть достигнута, нужно  исходить из следующих принципов:

     1. Четкая и конкретная формулировка  цели, выраженная в конкретных  измерителях (денежных, натуральных,  трудовых).

     2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

     Цели  могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

     3. Цели должны быть достижимыми.

     4. Цели не должны отрицать друг  друга.

     Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

     Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.[15]

     Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

     1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы  продвижения товаров и т.п.).

     2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

     3. Попытаться собрать сведения  о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

     Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

     К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др.

     Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.

     Анализ  внутренней среды проводится с целью  выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.[10]

     Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

     Основу  выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

     Выделяют  следующие типы инновационных стратегий:

     1. Наступательная - характерна для  фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

     2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные  позиции фирмы на уже имеющихся  рынках. Главная функция такой  стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

     3. Имитационная - используется фирмами,  имеющими сильные рыночные и  технологические позиции.[1]

     Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске  на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.