Реинжиниринг бизнес-процессов

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

 

Филиал РГГУ в  г. Ярославле

 

 

 

 

Корнякова Людмила  Николаевна

 

 

РЕИНЖИНИРИНГ 

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

 

Контрольная работа

по  дисциплине «Информационные технологии управления»

студента 4 курса заочной  формы обучения

специальности «Менеджмент  организации»

группы 41-МР

 

Преподаватель Загорин Д.Л.

 

 

 

Ярославль  2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение...........................................................................................................................3

1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов …......................................................4

2. Цели реинжиниринга бизнес-процессов...................................................................4

3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов.........................................................5

4. Участники РБП............................................................................................................6

5. Понятие и место ресурсов в БП.................................................................................7

6. Выделение ресурсов под РБП-проекты..................................................................10

Заключение....................................................................................................................12

Список источников и литературы...............................................................................13

 

  

Введение

 

Реинжиниринг бизнес процессов можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.

Ключевая идея реинжиниринга бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80―90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство «с чистого листа», на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является «просто улучшением», не является реинжинирингом.

Цель данной работы заключается в подробном  анализе процесса «реинжиниринг».

Для реализации вышеуказанной цели поставлены следующие  задачи:

- описать сущность реинжиниринга,

- изучить цели и принципы реинжиниринга бизнес-процессов,

- раскрыть понятие и определить место бизнес-процессов.

Работа состоит из введения, шести глав, заключения и списка источников и литературы.

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это модель преобразования сущностей  типа «вход - выход», понимаемая как  работа по реализации предписанных функций.

Бизнес-процесс - множество  внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более  входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Бизнес-процесс - полный поток  событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает  использование бизнеса.¹

Реинжиниринг — это  радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы².

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП³.

 

2. Цели реинжиниринга  бизнес-процессов

Целью реинжиниринга бизнес-процессов  является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания⁴.

Реинжиниринг бизнес-процессов  предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов⁵.

 

3. Принципы реинжиниринга  бизнес-процессов

Важнейшими принципами реинжиниринга  бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз»⁶.
• Части процессов могут быть вынесены за пределы организации ― процессы не заканчиваются пределами фирмы.
• Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации.
• Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.
• Поощрение за результаты, а не за деятельность.

Следствие - система мотивации  теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.

 

4. Участники  РБП

Владельцы бизнес-процессов  — это будущие администраторы процессов. Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам состоит в обучении различным  навыкам, инструментам и методам, которые  требуются в процессе реинжиниринга. Сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведении проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП.

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации  и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения, доминирующие на всех уровнях в данной конкретной компании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Членам команды реинжиниринга  также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо.

Поскольку изменения могут  быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явиться шоком для старших менеджеров, не говоря уж об остальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответственность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

 

5. Понятие и  место ресурсов в БП

Ресурсы – это сущности (субъекты), с помощью которых  осуществляются бизнес-процессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д.

Ресурсы также как и  рабочие объекты могут динамически  изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла  экономической системы добавляются  или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе).

 

Отдельные составляющие входящих и выходящих ресурсных  потоков

Вид потока	Основные составляющие входящих и выходящих ресурсных потоков
	Основные составляющие входящих ресурсных потоков	Основные составляющие выходящих  ресурсных потоков
Поток материальных ресурсов	· закупка товарно-материальных ресурсов (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы, запасные части) · закупка основных производственных фондов	· реализация продукции (товаров, работ, услуг) · реализация основных фондов
Поток финансовых ресурсов	· поступления  от реализации продукции (товаров, работ, услуг) · поступления  от прочей реализации (в первую очередь  от реализации основных фондов, отходов  и нематериальных активов) · поступления  от внереализационных операций (в первую очередь от операций с ценными бумагами, арендные платежи, штрафы, неустойки, положительная курсовая разница) · привлеченные кредитные и заемные ресурсы  · амортизационные  отчисления · поступления  от размещения ценных бумаг	· выплаты в  бюджетные и внебюджетные фонды  разных уровней  · оплата общепроизводственных накладных, коммерческих и прочих расходов · оплата товарно-материальных ресурсов, работ, услуг  · выплаты по привлеченным кредитным и заемным  ресурсам · выплаты по размещенным ценным бумагам · инвестиционная деятельность (венчурные, прямые и портфельные  капиталовложения)
Поток информационных ресурсов	· отчетность всех видов (в первую очередь от дочерних предприятий и партнеров) · маркетинговая  информация · коммерческие предложения и предложения о сотрудничестве · научно-техническая, нормативно-методическая, проектно-конструкторская  и прочая документация	· отчетность всех видов  · рекламная  информация · информация о  предприятии, распространяемая в рамках мероприятий PublicRelations · коммерческие предложения и предложения о  сотрудничестве · методическая, научно-техническая, проектно-конструкторская  и прочая документация
Поток трудовых ресурсов	· привлечение (найм) персонала	· увольнение персонала

 

6. Выделение ресурсов под РБП-проекты

1. Следует назначить команду реинжиниринга, имеющую достаточную власть. Если команда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом.