Управление профессиональной адаптацией на примере Администрации АННМР Омской Области

Устанавливая испытательный  срок, надо взвесить все "за" и "против". Если ваш выбор будет все же в пользу установления испытательного срока, помните, что уволить работника  по его результатам весьма непросто.

Вот несколько особенностей, которые полезно знать кадровикам:

• испытание устанавливается лишь по соглашению сторон;
• если кандидат возражает, то ни о каком испытательном сроке речи идти не может;
• положение об испытательном сроке обязательно надо включить в текст трудового договора.

Если профессиональные качества работника окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив  работника в письменной форме  за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним договор. Причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытания необходимо изложить четко. Их в первую очередь и будет изучать судья в случае обращения к нему обиженного.

Бывает, что в период испытательного срока сам сотрудник  пришел к выводу, что выполняемая работа не устраивает его по каким-либо причинам. Он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, за три дня предупредив в письменной форме. [27]

С принятием Трудового  кодекса РФ в нормы, регламентирующие испытательный срок, были внесены существенные изменения, повышающие гарантии прав как работников, так и работодателей.

Обсуждение условий  труда - важная стадия заключения трудового  договора, при этом каждая из сторон трудового договора обладает правами  и обязанностями, несет ответственность в соответствии с действующим законодательством.

К сожалению, на практике очень часто допускаются нарушения  прав работников, принятых на работу с  испытательным сроком. Большое количество трудовых споров возникает именно из-за того, что работодатели не придают должного значения правилам приема на работу, игнорируют нормы трудового законодательства или трактуют их в свою пользу. Нередко опасаясь получить отказ в приеме на работу, работник добровольно соглашается на любые условия, предложенные работодателем. В свою очередь, сами работодатели не застрахованы от возможности принятия на работу некомпетентного работника, недобросовестно выполняющего свои трудовые обязанности. Вот почему работодателям и работникам важно знать и правильно применять нормы, регламентирующие испытательный срок при приеме на работу. Ведь установление сторонами трудового договора испытания должно не только соответствовать законодательству о труде, но и быть надлежащим образом оформлено.

Принимая на работу нового работника, работодатель вполне естественно считает, что нужно внимательно присмотреться к этому специалисту. Необходимо признать тот факт, что некоторые работодатели предпочитают на период испытательного срока вообще не оформлять трудовые отношения с работником, а подождать результатов испытания. Другие работодатели выбирают другой метод: заключают с работником срочный трудовой договор на период испытательного срока. Широко практикуется заключение на срок испытания договоров гражданско-правового характера. Однако все эти попытки избежать надлежащего оформления на работу новых работников грубым образом нарушают нормы действующего законодательства о труде. Последствия таких действий названы в статье 11 Трудового кодекса: если в судебном порядке будет установлено, что договором гражданско-правового характера фактически регулируются трудовые отношения, к таким отношениям применяются положения трудового законодательства, и работник будет считаться принятым на работу по трудовому договору как фактически допущенный к работе. [30]

1.3.АДАПТПЦИЯ ПЕРСОНАЛА:НАСТАВНИЧЕСТВО  И КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Адаптация персонала  – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и консультирование.[5]

Отобрав человека для  работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и  будет полезен. Поэтому удержание  человека и его адаптация к  условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций.

Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки заработной платы, обещание в будущем продвижения  по службе или предоставления интересной работы, обеспечение за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения  нового члена в организационное  окружение организации приходится решать одновременно три задачи:

• разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;
• заинтересовывать его в работе в организации;
• прививать ему новые нормы поведения.

Ускоренной адаптации  к новому организационному окружению  способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с ним. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают "промежуточную" культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой вопросы жизни организации в рамках своей "промежуточной" культуры, зачастую могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть успешно предотвращены, если с группой новичков будет постоянно работать опытный член организации, выступающий как бы "мостом" перехода "промежуточной" культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

Сильным средством, мотивирующим нового члена на удержание в организации  и способствующим его ускоренной адаптации к организационному окружению, являются беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которое обычно появляется при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.[11]

Система адаптации персонала  – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий  по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует.

В любой системе  оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое описание каждой из них.

О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает,

что в различных  контекстах и культурах это явление  рассматривается по-

разному.

Наставничество  – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший  по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям, интуитивно понимать их.

Характерные черты  наставника включают в себя:

• сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• значительный и признанный опыт;
• способность определять слабые и сильные стороны наставляемо-
• го и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым
• (и с его менеджером) и проведении тренинга;
• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
• оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
• сосредоточение их интересов в большей степени на личности,
• чем на работе.[7]

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более  опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.[5]

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются  для успешного консультирования на рабочем

месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консультирования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса развития, поскольку уточняет задачу понимания, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

Тем самым вовлекаются  другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить «да» своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели.[12]

Формально – неформально. В большинстве систем оценки консуль-тирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

Индивидуально – в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок «включился» в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.