Система управления финансами компании

Система управления финансами компании

Работа финансового  директора связана с решением взаимосвязанного комплекса задач, оказывающих существенное влияние  на финансовое положение компании. Решение одних задач сказывается  на деятельности компании буквально  на следующий день, в то время  как влияние других решений компания ощущает через месяцы и даже годы. Поэтому различные задачи требуют  разной скорости принятия решений. Если в инвестиционной области срок принятия решений, растягивающийся порой  на месяцы, как правило, не составляет проблемы, то в области управления оборотным капиталом счет может  идти на дни, часы и даже на минуты. Поэтому  принятие решений по таким вопросам, как выплата заработной платы, погашение  кредиторской задолженности, получение  краткосрочного займа, требует сверхоперативности и не может быть отложено на более  позднее время.

В какой-то степени  финансовый директор подобен штурману военного корабля, который, находясь в  окружении подводных лодок врага, вынужден постоянно менять курс и  выполнять противоторпедные маневры. Но на фоне зигзагообразного курса  штурман всегда должен помнить о  той конечной точке назначения, в  которую он должен привести корабль.

Так и финансовый директор за каждодневным решением срочных  и сверхсрочных задач не должен забывать о задачах системного, стратегического  характера, стоящих перед его  компанией. В решении такого рода задач жизненно важно соблюдать  необходимый баланс. Если штурман  корабля, уклоняясь от торпед противника, никак не будет продвигаться к  намеченной цели, то в конечном итоге  подводная лодка врага не упустит  свой шанс. Аналогично, если финансовый директор допустит перекос в сторону  решения оперативных задач, то, постоянно  сталкиваясь со все большим объемом  текущих задач, рано или поздно он будет погребен под ними.

Вплоть до последнего времени ситуация во многих секторах российской экономики не отличалась высоким уровнем конкуренции. Рентабельность продаж и доход на вложенный капитал  измерялись двух-, а иногда и трехзначными цифрами. В этих условиях лишь немногие задумывались об эффективности внутренних бизнес-процессов и экономии затрат. Поэтому на этом этапе стратегические задачи большинства компаний формулировались  в терминах долей рынка и объемов  продаж. Все силы бросались на увеличение масштаба бизнеса. И это было вполне оправданное решение, поскольку  именно такая стратегия обеспечивала максимизацию финансовых показателей  компании. Рубль, вкладываемый в расширение деятельности, приносил гораздо больший  доход на вложенный капитал, чем  тот же рубль, вкладываемый в какой-либо проект по сокращению затрат.

Сейчас, когда  во всех отраслях экономики конкуренция  стремительно возрастает, а основные финансовые показатели падают, ситуация кардинально меняется. Проекты, связанные  с управлением затратами, становятся чрезвычайно актуальными. Так, если, например, рентабельность продаж компании находится на уровне десяти процентов, то проект по внедрению системы бюджетирования, который, как планируется, приведет к сокращению себестоимости на 10-15%, становится очень интересным для  компании, поскольку в случае его  успешной реализации рентабельность продаж может возрасти в разы.

Таким образом, в настоящее время, когда период быстрого роста для большинства  компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов  начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности но и просто для сохранения своего места на рынке практически для  любой компании.

Краеугольным  камнем достижения операционной эффективности  любой компании является наличие  эффективно действующей системы  финансового управления. Можно сказать, что прочность конкурентной позиции  компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Система финансового управления является набором таких инструментов, с помощью которых менеджмент компании может быстро получать достоверную  информацию обо всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов ее деятельности тактическим  и стратегическим целям, а также  всесторонне анализировать возникающие  проблемы и искать наилучшие варианты их решения.

Наличие в  компании системы финансового управления, отвечающей стратегическим целям компании, резко повышает оперативность и  качество решений, принимаемых как  финансовым директором, так и всем менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система финансового  управления дает менеджменту возможность, оперативно решая текущие задачи управления, концентрироваться на решении  стратегических задач, стоящих перед  компанией.

Именно поэтому  построение в компании системы финансового  управления, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной  решать не только сегодняшние, но и  завтрашние задачи управления, является одной из самых важных стратегических задач, стоящих перед финансовым директором.

Не всегда понимание необходимости и важности наличия эффективно действующей  системы бюджетирования приходит к  руководству и владельцам компании вовремя. Как правило, от осознания  наличия проблемы в управлении до попыток ее системного решения проходит довольно продолжительное время, в  течение которого руководство компании пытается действовать на ситуацию разными  методами:

• занимается выявлением фактов масштабного воровства как внутри компании, так и среди ее клиентов (это особенно свойственно ритейловому бизнесу);
• производит обновление как структуры управления, так и менеджмента компании на всех уровнях управления, в ходе которого на смету опытным и профессиональным сотрудникам, как правило, приходят упорные, но недостаточно квалифицированные кадры.
• наконец, начинает бессистемное внедрение различных (и, как правило, дорогостоящих) модулей ERP-систем крупнейших мировых вендоров.

Итог таких  мероприятий очевиден – бюджет израсходован, а кризис только усиливается. Тем  не менее, по данным IDC объем российского рынка ПО управления предприятием движется семимильными шагами. Так, в 1998 году его объем составлял около $35,3 млн, а к концу 2005 года уже достиг $2,4 млрд (без учета стоимости оборудования), и ежегодный прирост в таких секторах, как телекоммуникации и ритейл, составляет порядка 50%.

Если не рассматривать  специализированные отраслевые ИТ-решения, то структура классической ERP-системы  представляет собой функциональное подразделение модулей:

· управление финансами;

· документооборот;

· система менеджмента качества;

· бюджетирование;

· модели учета;

· управление закупками, запасами и продажами;

· основные фонды;

· учет специальных активов;

· управление персоналом;

· CRM-система;

· расчет заработной платы;

· управление производством;

· управление затратами;

· маркетинг.

Такое распределение  модулей не дает возможности создания у менеджмента четкого представления  о взаимосвязях между отдельными частями системы и наиболее целесообразном порядке их внедрения, который бы позволил осуществить внедрение  с максимальной отдачей на вложенный  капитал и создать эффективную  систему финансового управления.

Система финансового  управления компанией подобна пирамиде, состоящей из нескольких уровней. На нижнем уровне сосредоточены транзакционные системы, в чьи основные задачи входит учет (желательно в режиме реального  времени) всех производимых в компании операций. Основная задача данных систем – собрать всю необходимую  информацию о деятельности компании и подготовить ее для последующей  обработки системами более высокого уровня. К такого рода системам в  первую очередь относятся Системы  бухгалтерского, налогового и управленческого  учета.

На среднем  уровне пирамиды финансового управления сконцентрированы системы аналитического уровня. Это те системы, которые агрегируют данные отдельных транзакций, совершаемых  в компании, в информацию, пригодную  для аналитической обработки. Например, данные о единичной покупке, которую  в какой-либо день совершил покупатель, представляют собой отдельную транзакцию, фиксируемую в какой-либо транзакционной системе. Необработанные данные об отдельных  транзакциях (например, покупках клиентов) ввиду их большого объема и значительного  отклонения от средних величин мало пригодны для принятия каких-либо управленческих решений. Действительно, единичная  покупка, когда-либо совершенная отдельным  покупателем, мало что может сказать  о предпочтениях целой группы покупателей определенного региона. Но если эти данные агрегировать в  разрезе временных периодов, отдельных  географических регионов, различных  товарных групп, а также групп  покупателей, то полученная таким образом  информация будет чрезвычайно полезна  менеджеру. Агрегированная и отражающая различные тренды и зависимости (например, тренды продаж) информация является основой для принятия обоснованных решений. Именно поэтому генерация  информации такого рода является основной задачей систем аналитического уровня. К системам такого рода в первую очередь можно отнести Системы  бюджетирования и управленческой отчетности.

И, наконец, на самом верхнем уровне располагаются  системы стратегического уровня, ориентированные на потребности  среднего и высшего менеджмента  компании. Основная задача данных систем – оперативно отражать степень достижения компанией своих стратегических целей. Такие системы должны в  режиме реального времени (или приближающемся к таковому) отражать состояние дел  в компании по самым важным показателям  деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом. К данному  уровню стоит отнести Систему  ключевых показателей деятельности (KPI), а также Систему сбалансированных показателей (BSC), хотя данные системы и близки к системам аналитического уровня. Кроме того, к системам стратегического уровня относятся различные мониторинговые системы, предназначенные для высшего менеджмента для контроля над деятельностью предприятия в режиме реального времени по важнейшим показателям деятельности компании. К таким системам стоит также относить мониторинговые системы, контролирующие исключительно производственные (нефинансовые) показатели деятельности компании, поскольку они напрямую влияют на финансовое положение компании.

Структура системы финансового  управления компанией

Стратегический  уровень:

· Мониторинговые системы управления

· Системы KPI/BSC

Аналитический уровень:

· Система бюджетирования

· Система управленческой отчетности

Транзакционный  уровень:

· Система налогового учета

· Система бухгалтерского учета

· Система управленческого учета

Работа по созданию системы финансового управления не может происходить без четкого  понимания взаимосвязей, существующих между отдельными ее подсистемами. Так, например, внедрение Системы  бюджетирования при условии отсутствия налаженной Системы управленческого  учета, которая должна обеспечивать сбор фактических данных для проведения план-факт анализа в Системе бюджетирования, существенно обесценивает всю пользу от внедрения Системы бюджетирования ввиду невозможности получения  необходимой информации для анализа. Поэтому в задачи финансового  директора входит не только разработка методологической базы всей системы  финансового управления компании, но и правильная организация всех необходимых  работ. Как правило, построение системы  финансового управления должно начинаться с создания основания пирамиды, то есть тех подсистем, которые лежат  в основе всей системы финансового  управления и без которых невозможно функционирование остальных элементов  системы. По мере разработки ключевых подсистем работы смещаются в  сторону элементов, лежащих на более  высоких уровнях (систем аналитического и стратегического уровня).

При этом финансовому  директору нельзя забывать еще и  о том, что система финансового  управления будет действовать с  должной эффективностью только в  рамках законченного и настроенного автоматизированного решения. Только в этом случае система сможет одновременно и оперативно обеспечивать достоверной  информацией всех заинтересованных пользователей системы. Поэтому  автоматизация системы финансового  управления является тем третьим  ключевым моментом, который может  обеспечить внедрение и последующее  успешное функционирование всей системы  финансового управления компании.