Процессный подход к управлению

 

Открытое  акционерное общество «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-2») зарегистрировано в  г.Изобильный (Ставропольский край) 9 марта 2005 г. Согласно распоряжению Правительства РФ от 1 сентября 2003 г. №1254-р, в состав ОАО "ОГК-2" были включены: Псковская ГРЭС, Серовская ГРЭС, Ставропольская ГРЭС, Сургутская ГРЭС-1 и Троицкая ГРЭС. 

 

29 сентября 2006 г. станции прекратили  деятельность как юридические  лица и вошли в состав ОАО  «ОГК-2» в качестве филиалов.   

 

10 октября 2007 г. завершилось размещение  акций ОАО «ОГК-2» дополнительного  выпуска среди неограниченного  круга инвесторов (IPO).   

 

1 июля 2008 г. завершена реорганизация  в форме присоединения ОАО  «ОГК-2 Холдинг» к ОАО «ОГК-2»  (завершающий этап реорганизации  ОАО РАО «ЕЭС России»). В результате  реорганизации акционеры РАО  «ЕЭС России» стали акционерами  ОАО «ОГК-2».   

 

21 июня 2011 г. состоялись Годовые  общие собрания акционеров ОАО  «ОГК-2» и ОАО «ОГК-6», на которых  были приняты решения о реорганизации  Компаний в форме присоединения  ОГК-6 к ОГК-2.   

 

1 ноября 2011 г. в результате завершения  реорганизации была создана крупнейшая  российская тепловая генерирующая  компания ОАО «ОГК-2» общей  установленной мощностью 17,9 ГВт  (на момент объединения, в наст. время – 18,1 ГВт) в составе 11 филиалов:   

 

 

- Сургутская ГРЭС-1, 3 280  МВт (Тюменская область)

- Рязанская ГРЭС, 3 070 МВт (Рязанская область) 

- Ставропольская ГРЭС, 2 400 МВт (Ставропольский край) 

- Киришская ГРЭС, 2 600 МВт (Ленинградская область) 

- Троицкая ГРЭС, 2 059 МВт (Челябинская область) 

- Новочеркасская ГРЭС, 1 848 МВт (Ростовская область) 

- Красноярская ГРЭС-2, 1 250 МВт (Красноярский край) 

- Череповецкая ГРЭС, 630 МВт (Вологодская область) 

- Серовская ГРЭС, 538 МВт (Свердловская область) 

- Псковская ГРЭС, 430 МВт (Псковская область) 

- Адлерская ТЭС, 360 МВт (строящаяся, Краснодарский край) 

 

 

В 2012 году компания выработала 75 млрд кВтч электроэнергии (свыше 7% общероссийского объема). Примерный топливный баланс:

газ – почти 66%,

уголь – около 33%,

мазут – менее 1%.

Средний КИУМ – 50%.

 

Инвестиционная  программа предусматривает строительство 3356 МВт новой мощности (4100 МВт с учетом реконструируемой), подтвержденных договорами о предоставлении мощности (ДПМ) со сроками ввода в 2011 - 2016 годах. При выборе оборудования приоритет отдан современным высокоэффективным технологиям парогазового цикла. Общий объем инвестпрограммы составляет почти 165 млрд рублей.

 

Миссия  компании – лидерство в области производства и сбыта электроэнергии среди тепловых генерирующих компаний. Применение передовых технологий производства и управления.

 

Стратегическая  цель компании – повышение эффективности бизнеса, формирование стабильного положительного тренда развития, повышение капитализации Общества.

 

После принятия решения о внедрении  процессного подхода к управлению менеджментом предприятия необходимо определить процессы верхнего уровня. Для решения данной задачи проводится семинар, на котором производится инвентаризация бизнес-процессов компании.

Затем в соответствии с существующей научной  базой выделяют три группы процессов: управления, основные и обеспечивающие. На предприятиях электроэнергетики, вступивших в инвестиционную стадию реформирования отрасли, имеет смысл также выделить группу процессов развития.

К основным относятся процессы, которые  ведут к созданию нового продукта (тепловой и электрической энергии (мощности). Процессы управления (ПУ) — это процессы, которые реализуют управление основными (ОП), развития (ПР) и обеспечивающими (ОбП) процессами (планирование, учет, анализ, корректировка). Обеспечивающие — это процессы, которые создают инфраструктуру предприятия, обеспечивают выполнение всех остальных процессов (управление финансами, бухгалтерский учет, административно-хозяйственное обеспечение).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 - Процессы верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики

 

ПУ.01 — стратегическое планирование;  
ПУ.02 — годовое бизнес-планирование;  
ПУ.03 — контроль и анализ реализации стратегии;  
ПУ.04 — годовое бюджетирование;  
ПУ.05 — управленческий учет;  
ПУ.06 — контроль и анализ результатов деятельности;  
ПУ.07 — тарифообразование по электрической энергии (ЭЭ) и тепловой энергии (ТЭ), ценообразование, защита тарифов;  
ПУ.08 — корпоративное управление и реформирование;  
ПР.01 — планирование и контроль инвестиционной деятельности;  
ПР.02 — техническое перевооружение и реконструкция;  
ПР.03 — капитальное строительство;  
ОП.01 — анализ эффективности на энергетических рынках;  
ОП.02 — организация торговли на энергорынках (в том числе заключение договоров);  
ОП.03 — месячное и суточное планирование реализации и производства ЭЭ и ТЭ;  
ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;  
ОП.05 — управление режимами (диспетчирование);  
ОП.06 — эксплуатация оборудования станций;  
ОП.07 — закупки материальнотехнических ресурсов, работ, услуг;  
ОбП.01 — управление финансами;  
ОбП.02 — бухгалтерский и налоговый учет;  
ОбП.03 — управление персоналом;  
ОбП.04 — административно-хозяйственное и социальное обеспечение;  
ОбП.05 — управление информационными технологиями;  
ОбП.06 — управление внешними связями (GR.PR);  
ОбП.07 — управление проектами;  
ОбП.08 — обеспечение безопасности;  
ОбП.09 — ремонт оборудования;  
ОбП.10 — управление воздействием на внешнюю среду (экспорт);  
ОбП.11 — управление дело производством;  
ОбП.12 — юридическое и правовое обеспечение деятельности;  
ОбП.13 — управление гражданской обороной и чрезвычайными ситуациями;  
ОбП.14 — управление СМК;  
ОбП.15 — управление рисками;  
ОбП.16 — управление нефинансовым капиталом (имуществом);  
ОбП.17 — управление финансовым капиталом;  
ОбП.18 — управление административно-офисной инфраструктурой;  
ОбП.19 — управление производственной инфраструктурой.

 

На  рисунке 1 представлен пример процессов верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики. При выполнении процессов предприятие взаимодействует с потребителями, поставщиками, администратором торговой системы, которые представлены на схеме слева и справа в форме прямоугольника. Результатами эксплуатации оборудования электростанций (ОП.06 «Эксплуатация оборудования станций») является тепловая и электрическая энергия (мощность) — пятиугольники справа.

После утверждения процессов верхнего уровня необходимо назначить экспертов  по каждому из них. Эксперт бизнес-процесса — это должностное лицо предприятия, отвечающее за достоверность предоставляемой  информации для моделирования бизнес-процессов  и правильности ее трактовки специалистом, описывающим процесс. Важно, чтобы эксперт обладал абсолютной компетенцией в предметной области знаний, которую затрагивает описываемый процесс. Также для соблюдения одинаковой глубины описания всех бизнес-процессов предприятия и обеспечения целостности всей системы процессного управления необходимо определить центр компетенции по бизнеспроцессам. Таким центром может быть отдел СМК или отдел ПУ.

Следующим, наиболее трудоемким этапом построения системы ПУ в рамках внедрения  СМК является детальное описание процессов.

В соответствии с п. 4.1 стандарта ИСО 9001 все бизнес-процессы предприятия  условно можно разделить на важные и не важные для СМК. Важными считаются бизнес-процессы, результат выполнения которых влияет на качество продукции предприятия. На предприятии электроэнергетики — это качественные параметры тепловой и электрической энергии. Процессы, важные для СМК, описываются до уровня функций, процессы, не важные для СМК, — до уровня подпроцессов. Для более полного понимания принципов детализации процессов верхнего уровня рассмотрим рисунок 2, где представлена детализация ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию» на так называемую матрицу выбора сценария. В матрице отображаются схожие функции родственных сценариев.

 

Детализация процесса ОП.04 «Расчеты за электрическую  и тепловую энергию»

Рис. 2

ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;  
ОП.04.01 — планирование поступлений денежных средств;  
ОП.04.02 — подготовка первичных документов контрагентов;  
ОП.04.03 — контроль поступления денежных средств;  
ОП.04.04 — контроль и анализ развития результативности и эффективности процесса «Расчеты за электрическую и тепловую энергию».

 

Например, функция «Подготовка счета по договору купли-продажи электрической  энергии (мощности)» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи  электрической энергии (мощности)»  является родственной для функции  «Подготовка счета по договору купли-продажи  тепловой энергии» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи  тепловой энергии». Разница в том, что речь идет о разных видах энергии. Вид энергии определяет и документы, которые сопровождают процесс, и структурные подразделения, которые выполняют функции в составе процесса. Матрица выбора процесса используется для удобства моделирования бизнес-процессов и не всегда используется. Далее функции матрицы сценариев, «обрастая» инфраструктурными объектами — документами, информационными системами, структурными подразделениями (ролями) и событиями — образуют диаграмму сценария процесса, одна из которых представлена на рисунке 3.

 

Диаграмма процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической  энергии (мощности)»

Рис.3  
РД — регулируемые договора;  
СДД — свободные двусторонние договора;  
ДС — дополнительное соглашение.

Результатом сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической  энергии» является, как следует из схемы 3, счет по регулируемому договору купли-продажи электрической энергии (мощности) и счет по свободному договору купли-продажи электрической энергии. Эти документы также представлены в электронном виде. О выполнении каждой функции тем или иным структурным  подразделением свидетельствует соответствующий  документ. В сценарии процесса представлены информационные системы приложения MS Office и 1С.

После детального описания системы процессного  управления необходимо переходить к  внедрению бизнес-процессов на предприятии. Для этого проводится серия семинаров  для структурных подразделений  предприятия с участием экспертов, назначенных ранее.

Приведенной глубины описания бизнес-процессов  достаточно для выполнения требований стандарта ИСО 9001 в части процессного  управления предприятием. Если структурные  подразделения будут выполнять регламенты процессов, полученные на основе описанных моделей бизнес-процессов, то вероятность прохождения первого и последующих аудитов очень велика.

Повысится и эффективность управления предприятием в целом, что положительно скажется на основных ключевых показателях деятельности компании.

Стратегический  аспект системы процессного управления предприятием

В п. 4.1 стандарта ИСO 9001 отмечается, что «организация должна осуществлять мониторинг, измерять и анализировать» бизнес-процессы. Их мониторинг, измерение и контроль осуществляются за счет использования ключевых показателей деятельности (КПЭ), являющихся индикаторами степени достижения цели бизнес-процесса, наличие которых обусловлено п. 5.4.1 «Цели в области качества».

Чтобы графически представить КПЭ, цели и  их связь с бизнес-процессом, на всех уровнях системы процессного  управления целесообразно использовать диаграммы окружения процесса (функции), одна из которых представлена на рисунке 4.

Диаграмма окружения процесса (функции)

Рис.4

На  диаграмме окружения функции  также отображаются регламентирующие документы, используемые в процессе, и роли.

В случае, если на предприятии используется механизм управления по целям, то часть целей бизнес-процессов верхнего уровня целесообразно отразить в дереве стратегических целей предприятия. Таким образом, оперативная деятельность, осуществляемая в бизнес-процессах, может быть связана со стратегией предприятия (рисунок 5).

 

Связь оперативной деятельности в бизнес-процессах  со стратегией предприятия

Рис.5

Данный  подход к построению дерева стратегических целей противоречит классическому  представлению о формировании системы  управления предприятием, в которой, исходя из стратегических целей предприятия, формируются бизнес-процессы. Необходимо отметить, что при движении от стратегических целей к бизнес-процессам возможна потеря ряда обеспечивающих процессов, таких как юридическое обеспечение  деятельности, административно-хозяйственное  обеспечение, управление СМК и т.д. Таким образом, можно говорить о  том, что при формировании дерева стратегических целей целесообразно  использовать наравне с планом стратегического  развития предприятия цели и КПЭ  системы процессного управления.

 

Заключение

Большинство российских организаций  имеют функциональную структуру  управления и надеются повысить эффективность  управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Фактически, даже внедряя её части – например даже внедрение только методики ABC позволит снизить затраты компании и поднять ее конкурентоспособность.

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Вебер А.В., Данилов  А.Д., Шифрин С.И. Knowledge -технологии в консалтинге и управлении предприятием (+ CD - ROM ) / А.В. Вебер, А.Д. Данилов, С.И. Шифрин. - М.: Наука и техника, 2003. – 176 с.;
2. Герасимова Г.В. «Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике».-Издательство НТК «Трек».-Москва.-2006.-168 стр.- ISBN 5-902393-08-6;
3. Система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСО серии 9000 2000 года выпуска. Опорный материал к лекционному курсу. МИСиС, Москва 2003 г.;
4. Менеджмент качества. Процессный подход. Опорный материал к лекционному курсу. МИСиС, Москва, 2003 г.;
5. Устав ОАО «ОГК-2» в ред. 4, 2012г.

 

Программное обеспечение и Интернет-ресурсы