Практика финансового планирования в РК

Однако далеко не все проблемы производственного  планирования обусловлены несоответствием  потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.

Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

Путями решения этой проблемы могут  быть, во-первых, необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.

Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при  сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной систем, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский  отдел, отдел оценки.

Процесс внедрения системы может занять год, или два, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства, пока оставили только один. Это будет тяжелым решением, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.

Некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и  изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

В новых условиях, для некоторых  предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности  процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования — увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного  цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

Следует заметить, что все рассмотренные  выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).

Однако если речь идет о фирме, где  имеется разделение капитала-собственности  и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы, анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой [33].

Решение этой проблемы может сказаться  на формулировании фирменной стратегии  и возможности ее реализации в  конечном итоге, на тактике финансового  менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие “успешно функционирующая фирма”.

Рационализация внутрифирменных  финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового  планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает  финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.

С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело - практическое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).

Для ответа на вторую (и, вероятно, самую  сложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру  фирмы и ее финансовую структуру.

Проблемы организационной структуры  фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, что основные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, что решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересовать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.

Это означает, что мы должны как-то определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.

Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о  структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.

Для решения поставленных проблем  выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.

финансовое планирование бюджетирование корпорация

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование  дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью  доказать необходимость финансового  планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях рыночной экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Как и любое явление, финансовое планирование строится на определенных принципах, которые являются условием достижения поставленных целей и  задач. Таким образом, основными экономическими принципами построения финансового планирования и составления бюджета предприятия являются: оперативность, директивность, определенность, срочность, актуальность и обоснованность.

Необходимо отметить, что планирование является финансовым только при наличии всех присущих ему элементов. Такими элементами в экономической науке выделяют: наличие взаимосвязи в сопоставлении показателей «план-факт», финансовые риски, а также гибкость в изменении структуры.

Следует отметить так же, что предметом  финансового планирования выступают не деньги, а хозяйственная деятельность предприятия за определенный период времени по исследуемому проекту.

Таким образом, рассмотрев тему «финансовое  планирование и бюджетирование», можно  сделать основные выводы по теме:

1. Финансовое планирование – это действия, направленные на оптимизацию деятельности предприятия по проекту в пределах выделенных сумм по сметет затрат и сопоставление финансовых результатов с ожидаемыми финансовыми выигрышами.

2. Основными элементами финансового планирования являются: состояние бухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация сделок, финансовый контроль, стратегия оптимального управления и план реализации этой стратегии, льготные режимы налогообложения, имитационные финансовые модели, отчетно-аналитическая деятельность финансового  менеджмента.

3. Финансовое  планирование определенных проектов компании осуществляется в три основных этапа, согласуемых с основным финансовым планом компании.

4. Методологически построение системы  финансового планирования начинается с определения стратегических целей предприятия в области финансового менеджмента.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляет собой  комплексный, интеграционный процесс, организация которого должна базироваться на системном подходе, с использованием достижений различных экономических, финансовых и юридических дисциплин.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Гражданский Кодекс РК от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2008 г.)

2.  Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 28.02.2007 г.)

3.  Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. Профессора В.Я.Горфинкеля, профессора В.А.Швандара. - 3-е изд.,перераб. И доп. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-718с.

4.  Экономика: Учебник.3-е изд., перераб. И доп./под ред. Доктора экономических наук профессора А.С.Булатова - М.:Юрист,2009.

5.  Рональд Коуз: «Фирма, Рынок и Право», 2007

6.  Валовой Д.В. «ХХI век : три сценария развития», 2005

7.  Валовая Т.Д., Валовой Д.В. «Экономика», 2006

8.  Фатхутдинов Р.А «Стратегический маргетинг», 2008

9.  Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. «Управление Экономикой», 2007

10.  Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. С англ. — М. Международные Отношения, 2004 г.

11.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методика финансового анализа” Москва “Инфра-М” 2005

12.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 2003 г.

13.  Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. “Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 2004 г.

14.  Кузнецова Е.В “Финансовое управление компанией” Москва, "Правовая Культура", 2005г.

15.  Й.Ворст, П.Ревентлоу  “Экономика фирмы”, Москва, “Высшая школа” 2003 г.

16.  А.К.Шишкин, С.С.Вартанян, В.А.Микрюков “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях” Москва, “Инфра -М” 2006 г.

17.  Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 2004г. № 11.

18.  Л.Т. Снитко, Е.Н. Красная Управление оборотным капиталом организации М: РДЛ, 2002

19.  Г.Б. Поляк. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов М: Прима, 2003

20.  Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. М., спб.: Питер, 2005.

21.  Финансовый обзор OLMA Daily [Интернет-ресурс], 2010

22.  Арабкин В. Бизнес-план: практические рекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.

23.  Волков И. Проектный анализ. М. Юнити. 2008.