Содержание 

 

1. Модель «затраты-объем-прибыль». Ее суть и цель использования.

       Управление  затратами направлено на уменьшение себестоимости выпускаемой продукции (оказываемых услуг), т.е. непосредственно влияет как на текущую, так и перспективную прибыльность компании, позволяет оценить причины возникновения затрат и их поведение, определить реально необходимые издержки, а также принять меры для экономии средств.

       При планировании производственной деятельности часто используется анализ, основанный на исследовании соотношения затраты - объем - прибыль. Если определен объем  производства

       Анализ "затраты - объем - прибыль" (cost - volume - profit analysis or CVF analysis) - это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли, это инструмент управленческого планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать его для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

       Взаимосвязь "затраты - объем - прибыль" может  быть выражена графически или с помощью  формул. На рисунке 2-5 представлена основная модель "затраты - объем - прибыль". График показывает взаимосвязь выручки (доходов), затрат, объема продукции, прибыли или убытков. Эта модель базируется на ряде фиксированных взаимосвязей. Если цена единицы продукции, затраты, эффективность или другие условия изменяются, то модель должна быть пересмотрена.

       

       Рисунок 1.

       Выручка от реализации = Переменные затраты +

       + Постоянные затраты + Прибыль

       Анализ  взаимосвязи "затраты - объем - прибыль" позволяет определить объем производства, который необходим для покрытия всех затрат, как переменных, так и постоянных. Как показано на рисунке 1, критическая точка (break - even point), это та, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Таким образом, критическая точка - это точка, начиная с которой компания начинает зарабатывать прибыль. Критическую точку также называют точкой безубыточности или порогом рентабельности.

       Цель  анализа критической точки состоит  в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, при этом прибыль компании равна нулю. Таким образом, мы имеем следующую формулу:

       Выручка от реализации = Переменные затраты + + Постоянные затраты

       Критическая точка может быть выражена в терминах единиц продажи или долларов продажи. Основное уравнение нахождения критической точки следующее: 

       Рассмотрим  пример использования этого уравнения  для нахождения критической точки. Компания занимается производством  письменных столов. Переменные затраты составляют $50 на единицу, постоянные затраты - $20,000 за год. Продажная цена - $90 за единицу. Используя эту информацию и обозначив через Х - объем продаж в единицах, мы можем написать уравнение:

       $90 х Х= $50 х Х 4- $20,000 $40 х X = $20,000 Х=500

       или в денежных единицах:

       $90 х 500 = $45,000

       Можно определить критическую точку, используя  график. На рисунке 2-6 представлен график критической точки для рассматриваемого примера. Критическая точка на графике  лежит на пересечении линии суммарных затрат и линии суммарных доходов (выручки) от реализации, в этой точке выручка равна затратам.

       

       Рисунок 2.

       Реальная  жизнь преподносит различные  ситуации, а управленческие модели основываются на определенных допущениях, условностях. Анализ в условиях неопределенности и анализ чувствительности позволяет ответить на вопрос: что будет если? При использовании анализа чувствительности можно, например, получить ответ на такие вопросы: "Какова будет прибыль, если объемные показатели отклоняются от запланированных?" или "Какая будет прибыль, если переменные затраты на единицу продукции вырастут на 10%?". Инструментом анализа чувствительности является та величина выручки, которая находится за критической точкой.

       Критическая точка показывает, до какого предела  может упасть выручка, чтобы не было убытка. Величина прибыли, получаемая предприятием, определяется разницей между выручкой от реализации продукции  и суммарными затратами.

       Каждое  предприятие стремится максимизировать прибыль, но невозможно продавать неограниченное количество продукции по одинаковой цене. Увеличение объема продаж приводит к насыщению рынка и падению платежеспособного спроса на продукцию. В определенный момент времени для того, чтобы продавать большее количество товара, потребуется снизить цену, что приведет к снижению прибыли.

       Для того, чтобы определить максимально  возможную прибыль, необходимо в  график взаимосвязи затрат и объема реализации ввести кривую спроса.

       Точка оптимальной цены продажи продукции определяет объем продаж, позволяющий предприятию получать максимальную прибыль. В данном примере это объем, равный 700 единицам продукции.

       Другой  способ определения критической  точки использует концепцию маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль (contribution margin) - это превышение выручки от реализации над всеми переменными затратами, связанными с данным объемом продаж. Другими словами, маржинальная прибыль - это разница между выручкой от реализации и переменными затратами:

       Маржинальная  Выручка от реализации -прибыль ~ - Переменные затраты

       

       Рисунок 3.

       Если  из маржинальной прибыли вычесть  постоянные затраты, то получим величину операционной прибыли:

       Операционная Маржинальная прибыль Прибыль ~ - Постоянные затраты

       На  рисунке 4 представлен график маржинальной прибыли. Критическая точка может быть определена как точка, в которой разница между маржинальной прибылью и постоянными затратами равна нулю, или точка, в которой маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Уравнение критической точки при маржинальном подходе в терминах единиц продукции будет следующее:

       Критическая точка в единицах продажи

       Постоянные  затраты

       Маржинальная  прибыль на единицу

       

       Рисунок 4.

       Анализ  критической точки с поправкой  на фактор прибыли может быть использован  как основа для оценки прибыльности предприятия. Бухгалтер может для различных альтернативных планов производства рассчитать соответствующую величину возможной прибыли. В этом случае используется уравнение:

       Выручка от реализации = Переменные затраты + + Постоянные затраты + Прибыль (целевая  величина)

       Таким образом, объем реализации продукции, который бы обеспечивал получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:

       Постоянные  затраты + Целевая прибыль

       Цена - Переменные затраты на единицу

       При использовании маржинального подхода  данное уравнение будет иметь  вид:

       Постоянные  затраты + Целевая прибыль

       Маржинальная  прибыль на единицу

       Для иллюстрации использования анализа  критической точки при планировании прибыли рассмотрим следующий пример:

       Компания  желает получить прибыль в следующем  году в объеме $10,000. Переменные затраты  составляют $50 за единицу, постоянные затраты - $20,000 в год, цена продажи - $90 за единицу. Каков должен быть объем реализации продукции, чтобы получить заданный объем прибыли?

       $90 х Х = $50 х Х + $20,000 + $10,000 $40 х  X = $30,000 Х=750

       Следовательно, чтобы получить прибыль $10,000, объем реализации должен быть равен 750 единицам.

       Для определения целевого объема продаж в долларах необходимо использовать следующую формулу:

       Для нашего примера:

       Уровень маржинальной прибыли в % = $40 : $90 = 0.44444 = = 44.444%

       Целевой объем продаж = $30,000 : 0.44444 = $67,500

       Анализ  взаимосвязи "затраты - объем - прибыль", анализ критической точки может быть полезен и давать точные данные, если выполняются предположения, лежащие в основе этого анализа. Эти допущения следующие:

       1. Поведение постоянных и переменных  затрат может быть измерено  точно, и оно не меняется в течение периода планирования;

       2. Переменные затраты и выручка  от реализации имеют линейную  зависимость от уровня производства;

       3. Производительность не меняется  внутри релевантного уровня активности;

       4. Переменные затраты и цены  не меняются в течение периода планирования;

       5. Структура продукции не изменяется  в течение планового периода;

       6. Объем продаж и объем производства  приблизительно равны, т. е.  остатки готовой продукции равны  нулю.

       Если  одно или более из данных предположений  не соблюдается, то применение анализа "затраты - объем - прибыль" может привести к принятию ошибочных решений.

2. Понятие центров ответственности и принципы их выделения

 

       Контроллинг — современная методология координации  управленческой деятельности, дальнейшее развитие управленческого учета. Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию в компании и планировать действия по повышению эффективности ее работы.

       Это пошаговое руководство по внедрению  системы контроллинга содержит примеры использования этой методики в различных отраслях (промышленность, услуги, торговля). В книге представлены как классические инструменты контроллинга (управленческий учет затрат, бюджетирование), так и новые разработки (сбалансированная система показателей, управление стоимостью, самоконтроллинг), рассказано о тенденциях в этой области.

       Издание адресовано руководителям предприятий, сотрудникам отделов планирования, а также всем интересующимся новыми концепциями управления.

       В настоящее время интерес к проблемам контроллинга все возрастает, не смотря на то, что специалисты в этой области пришли к единому мнению о сущности и роли управленческого учета в управленческой информационной среде российских предприятий.

       Контроллинг необходим как некоммерческому или государственному предприятию, так и коммерческим производителям продукции или организациям, предоставляющим услуги. Если какая-нибудь благотворительная организация намерена осуществить эффективное планирование на будущее и увеличить до максимального предела отдачу от своих ресурсов то, чтобы помочь своим менеджерам достичь этих целей, ей необходима количественная информация управленческого учета в той же степени, в какой она нужна любой компании, нацеленной на получение прибыли. 
     В настоящее время немногие украинские организации имеют таким образом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. 
     Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики. 
     Было бы ошибочно воспринимать бухгалтерский управленческий учет как нечто новое для отечественной экономики. В советской экономике не раз предпринимались настойчивые попытки внедрения внутреннего хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования. Объектом хозрасчета при этом являлись производственные и непроизводственные подразделения предприятия, а объектом хозрасчетного дохода — заработанные ими средства. Такой подход, по существу, служил прообразом одной из концепций бухгалтерского управленческого учета — управления по центрам ответственности.