Финансовое планирование и бюджетирование

Малые предприятия

Для оптимизации налоговых платежей необходим тщательный анализ различных  вариантов налогообложения. Например, целесообразно, по возможности, организовывать хозяйственную деятельность в рамках малого предприятия или нескольких малых предприятий по разным видам  деятельности, поскольку малым предприятиям предоставлено довольно много льгот. Малые предприятия при обычной  системе налогообложения большинство  налогов уплачивают поквартально, что  позволяет использовать в обороте  в течение отчетного периода  большее количество денежных средств; они также освобождаются от авансовых  платежей по большинству налогов.

Заключение договоров

При заключении договоров следует  оговорить с партнерами такие  моменты: если предусмотрены авансовые  платежи за поставку товаров, работ, услуг, то важно, чтобы они были зачислены  на расчетный счет не в конце отчетного  периода, а в начале следующего. Это  позволит отодвинуть платежи в бюджет по НДС, акцизам на следующий отчетный период (для малого предприятия это - квартал) и использовать средства в обороте на другие цели.

Стратегия

Налоговое планирование можно определить, как выбор между различными вариантами методов осуществления деятельности и размещения активов, направленный на достижение возможно более низкого  уровня возникающих при этом налоговых  обязательств. Очевидно, что в идеале такое планирование должно быть перспективным, поскольку многие решения, принимаемые  в рамках проведения сделок особенно при проведении крупных инвестиционных программ, весьма дорогостоящи, и их "компенсация" может повлечь за собой крупные финансовые потери. Поэтому налоговое планирование должно основываться не только на изучении текстов действующих налоговых законов и инструкций, но и на общей принципиальной позиции, занимаемой налоговыми органами по тем или иным вопросам, проектах налоговых законов, направлениях и содержании готовящихся налоговых реформ, а также на анализе направлений налоговой политики, проводимой правительством. Эффективность налогового планирования всегда следует соотносить с затратами на его проведение. Следует также соотносить цели налогового планирования со стратегическими (коммерческими) приоритетами организации.

Объем

Необходимость и объем налогового планирования напрямую связаны с  тяжестью налогового бремени в той  или иной налоговой юрисдикции и  может проводиться:в качестве разовых  мероприятий и минимальной потребностью в нем- использование прямых льгот- разовые консультации внешнего налогового консультантарегулярные мероприятия- налоговое планирование становится частью общей системы финансового  управления и контроля- использование  схем типовых крупных и долгосрочных контрактов- составление прогнозов  налоговых обязательств организации  и последствий планируемых схем сделок- требуется наличие специально подготовленного персонала.

Методы налогового планирования различаются:

1. по субъекту:

* корпоративное налоговое планирование;

* личное (частное) налоговое планирование;

* смешанное.

2. по объектам:

* внешнее (учредителями);

* внутреннее (исполнительными органами  организации).

1. по юрисдикции (территории действия):

* международное;

* национальное (общегосударственное);

* местное (субъекта федерации  или муниципального образования)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе рассмотрены вопросы финансового планирования и бюджетирования.

Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки  внедрения системы «сквозного»  управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом «придумывании» новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических  служб и менеджеров среднего и  высшего звена -- каждого на своем  месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной  структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и  отвечающего за методологическое обеспечение  процесса реструктуризации старой системы  управления (своего рода «мозговой  штаб»). Именно эта группа разрабатывает  концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль «тяжеловеса», своей волей и властными полномочиями «продавливая» внедрение новой  системы на различных сегментах  бизнеса компании, поскольку, как  показывает опыт, наиболее консервативно  настроенными по отношению к изменению  традиционной системы управления являются руководители среднего звена (начальники отделов и управлений).

Сложность управленческой работы никогда не является самоцелью, наоборот, это вынужденная «плата» за повышение  качества управленческих решений. Переход  к новым механизмам планирования отдельных сегментов бизнеса  оправдан только в том случае, когда  он реально назрел, когда старая система планирования тормозит успешное развитие предприятия.

Никогда методы количественного  планирования и анализа не заменят  таких факторов, как уровень исполнительской  дисциплины на предприятии; интуиция и  опыт менеджеров; внутреннее ощущение того дела, которым они занимаются; простое везение, наконец. Притом, что  автор сам многие годы разрабатывает  методы именно количественного анализа, он хочет предостеречь от их абсолютизации. Природа цифр всегда ограничена.

В наибольшей степени система  «сквозного» управленческого планирования (бюджетирования) подходит для промышленных предприятий, выпускающих устойчивую номенклатуру продукции, состоящую  из достаточно стандартизированных  товаров.

В заключение следует вспомнить  мудрую поговорку о том, что «новое - это хорошо забытое старое».

Наметившаяся в стране в последние годы экономическая  стабилизация постепенно приводит к  тому, что на авансцену вновь выходят  те факторы успешного развития бизнеса, которые и должны являться ключевыми  в нормальной экономике, в том  числе эффективность системы  внутрикорпоративного планирования.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать  любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и  финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет  предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной  прибыли с минимальными затратами  в условиях изменчивости состояния  рынка. Конечно это связано с  неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

 

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 1999. -392 с.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Мн: ООО «Новое знание», 2002. - 635 с.

3. Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. -2000. - № 8. - С. 25-34.

4. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. - М.: Издательство «Дело и Сервис». - 2003. - 320с.

5. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности предприятий России. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2004. - 592 с.

6. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие/ Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М.: Издательская группа «БДЦ - пресс», 2004. - 392 с.

7. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 303 с.

8. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом «Максимум», 2001. - 600 с.

9. Финансы предприятий: учебник/ под ред. М.В. Романовского. - СПб.: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2000. - 528 с.