Бюджетирование. Финансовый леверидж

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 4

2. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 11

3. ФИНАНСОВЫЙ ЛЕВЕРИДЖ КОМПАНИИ 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем  подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Процесс составления бюджета называется бюджетированием на предприятии.

Каждое  предприятие в своей деятельности использует как собственные средства, так и заемные. Грамотное эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является финансовый леверидж или в переводе с английского - рычаг.

 Итак, целью данной работы является  изучение основ бюджетирования  на предприятии, принципов, по  которым оно осуществляется, а  также детальное исследование  финансового левериджа и его значения для компаний.

 

 

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

 

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия.

Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по:

- использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

- привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

- доходам и расходам;

- движению денежных средств;

- инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие:

- формализация;

- централизация;

- системность.

Понятие «формализация» означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является составление индикативного  бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Бюджетирование  — динамический процесс составления  и реализации финансового документа.

Основными этапами бюджетирования являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на отчетный период;
• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;
• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на следующий период и т.д.
• Бюджетный цикл — составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета.
• Основные этапы бюджетного цикла:
• планирование ответственности деятельности организации в целом с участием руководителей всех центров, а также структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);
• оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;
• корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем — бюджетный  период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным. Краткосрочный бюджетный  период — это период, когда бюджеты  составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев и  т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызвано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными  для анализа и оценки текущей  деятельности. В течение года в  бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает  информационное обеспечение таких  бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми  структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета  проводится на основе сравнения фактических  показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если  деятельность предприятия связана  с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты  разрабатываются на более длительный период — три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые  разрабатываются, как правило, для  каждого подразделения на год.

Для внедрения  в практику предприятий системы  бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учёта на предприятии составляет основу учётного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется  через соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии [1].

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество  и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и

анализ  бюджета предприятия;

- совокупность  структурных подразделений, являющихся  объектами бюджетирования, т.е. теми  центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это  регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учётная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения  должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закреплённых в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учётно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно  связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 1.1).

Рис.1.1. Инфраструктура системы бюджетирования на предприятии

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учётного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учёта, с другой же стороны, он жёстко закреплён внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учётным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчёт коэффициентов, структурирование данных начинается уже на стадии составления учётных регистров.

Многие предприятия не получают должного эффекта от бюджетного процесса, поскольку принимают за него совершенно иной процесс – работу планово-учётной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов.

В частности, одной из важных составляющих инфраструктуры бюджетного процесса, является методика планирования. Универсальных рекомендаций по составлению таких методик не существует: часто эвристические алгоритмы планирования показывают более точные результаты, чем классические.

Однако можно выделить несколько типовых проблем.

Первая проблема – это отсутствие самих методик. Даже если самой финансовой службе будет казаться, что все наименования в графах должны читаться однозначно, всегда найдётся подразделение, которое поймёт это по-своему. Соответственно, уже на этапе агрегирования произойдут существенные

«допущения». Вторая проблема – это внутренние недостатки методик, связанные с их не отражением действительности. Наиболее существенные трудности связаны с планированием движения денежных средств: именно здесь часто возникают проблемы, вызванные тем, что не учитываются фактические

сложившиеся отношения с контрагентами.

Ещё одна проблема, связанная с применением методик планирования, – это отсутствие создания резервов, т.е. планирование «впритык». Желательно, чтобы резервы существовали у всех центров ответственности.

Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие методики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо проанализировать их не только с точки зрения правильного исполнения «арифметических» действий, но и с точки зрения фактических результатов их применения, а также с точки зрения внешней среды.[1]

 

2. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ