Внутрішні джерела фінансування санації

     Проведення  заходів санації переслідує два  види цілей: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові). У  перелік найбільш важливих оперативних  цілей включають: а) забезпечення ліквідності; б) управління прибутковістю і оптимізація використання готівкових ресурсів. Об’єктами управління, на які направлені ці цілі, є відповідно ліквідність і прибутковість.

     Стратегічною  метою санації є забезпечення життєдіяльності підприємства і  активної позиції на ринку. Об’єктами  управління, на які направлена дана мета, є всі процеси, що впливають на конкурентоспроможність підприємства, що санується. 

     3.2 Процес реструктуризації  підприємства, як  комплексу реорганізаційних  заходів 

     Термін  “реструктуризація” використовується досить часто і трактується неоднозначно. Іноді під нею розуміють просте розділення багатомасштабного підприємства на складові структурні підрозділи, тобто дроблення його структури і створення декількох автономних суб’єктів господарювання. У більш широкому розумінні реструктуризація – це комплекс реорганізаційних заходів, які націлені на створення передумов виходу підприємства з стану кризи і забезпечення подальшого його розвитку. У Методичних рекомендаціях до проведення реструктуризації державних підприємств Міністерства економіки України під реструктуризацією розуміються організаційно-економічні, правові, технічні заходи, які направлені на зміни структури підприємства, його управління, форм власності і ефективності виробництва. При цьому вважається, що процесами реструктуризації, як правило, займаються слабі, неплатоспроможні підприємства, які стоять на грані банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації [3;45].

     Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох напрямках як паралельно, так і послідовно в залежності від конкретної ситуації на підприємстві, специфіки галузі та загального економічного середовища. Вона може потребувати додаткових інвестицій на модернізацію, впровадження нових технологій, розробку нової продукції, проникнення на нові ринки. Як правило, ці дії застосовуються в межах стратегічної реструктуризації. Проте, деякі кроки можна зробити швидко протягом 10-12 місяців, використовуючи при цьому тільки внутрішні можливості підприємства.

     Зміни, які проводяться в процесі реструктуризації можуть стосуватись:

• модернізації – оновлення устаткування і технології;
• реорганізація – зміни методів і розподілу праці, потоків інформації;
• адаптація – пристосування елементів підприємства до поточних умов;
• нововведень – продуктових і процесних.

     Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

• передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);
• є постійним інструментом управління, а не реалізацією одноразової мети;
• може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;
• підлягає модифікації і корегуванню в ході реалізації.

     Характер  та особливості реструктуризаційних  процесів значною мірою залежать від виду реструктуризації. Розрізняють  наступні види реструктуризації:

• залежно від мети змін – санаційну, адаптаційну, випереджаючу;
• залежно від об’єкту зміни – операційну, фінансову, реструктуризацію власності;
• в залежності від тривалості періоду – оперативну, стратегічну.

     Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство знаходиться у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Основними напрямками реструктуризації дій в цій ситуації є: скорочення ресурсів; скорочення ринків; скорочення пропозиції; зменшення фізичних обсягів.

     Адаптаційна (прогресивна) – використовується при  відсутності кризи, але при появі  негативних тенденцій з метою  їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов. Ознаками такого стану є: зниження загальної ефективності; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість у порівнянні із світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

     Випереджаюча  – має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни  умов функціонування і прагнуть підсилити  свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

     Операційна  – стосується певної господарської  діяльності, результатом якої є прибуток або збитки. Основними кроками  в цій діяльності виступають: скорочення чисельності працюючих; отримання  прибутків від зростання продуктивності праці для їх реінвестування; стабілізація заробітної плати або її ріст повільнішими темпами, ніж продуктивність праці, з метою акумуляції додаткових прибутків; пошук нових ринків та нових партнерів; впровадження нових продуктів та підвищення якості продукції.

     Фінансова – стосується управління пасивами компанії, а саме її заборгованістю. Фінансова реструктуризація передбачає зміну структури пасивів шляхом: відстрочки погашення заборгованості; зниження процентної ставки по заборгованості; визначення більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості; заміни частки заборгованості на акції; анулювання частки або всієї заборгованості; отримання від кредиторів нових позик, або гарантій.

     Реструктуризація  власності – стосується зміни  розподілу влади на підставі і участі у власному капіталі.

     Оперативна  реструктуризація здійснюється в короткому  періоді, коли підприємство не може розраховувати  на зовнішні джерела фінансової допомоги і вирішує питання в рамках санаційної реструктуризації. Вона полягає у визначенні головних видів діяльності ринків і компаній, виявленні слабких сторін у здійсненні основних функцій і розробці конкретних пропозицій по їх усуненню з мінімальними витратами і вивільненням зайвих ресурсів.

     Стратегічна – здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії: диверсифікація виробництва; завоювання нових ринків збуту; придбання нового устаткування; впровадження новітніх технологій; сертифікація виробництва; реструктуризація організаційної структури підприємства; підвищення кваліфікації персоналу; реструктуризація власності; купівля – продаж бізнесу. 
 
 

      Висновок

      Благополучний фінансовий стан підприємства – це важлива умова його безперервного  й ефективного функціонування. Для  його досягнення необхідно забезпечити  постійну платоспроможність суб'єкта, високу ліквідність його балансу, фінансову незалежність і високу результативність господарювання. Саме таким є досліджуване підприємство ТОВ ІПК «Полтавазернопродукт».

      Фінансовий  стан підприємства необхідно аналізувати  з позицій і короткострокової, і довгострокової перспектив, тому що критерії його оцінки можуть бути різні. Стан фінансів підприємства характеризується розміщенням його засобів і джерел їхнього формування, аналіз фінансового стану проводиться з метою установити, наскільки ефективно використовуються фінансові ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Фінансову ефективність роботи підприємства відбивають: забезпеченість власними оборотними коштами і їхня схоронність, стан нормованих запасів товарно-матеріальних цінностей, стан і динаміка дебіторської і кредиторської заборгованості, оборотність оборотних коштів, матеріальне забезпечення банківських кредитів, платоспроможність. За всіма розрахованими показниками ТОВ ІПК «Полтавазернопродукт» є фінансово ефективним, фінансово стабільним, рентабельним та платоспроможним, а отже йому не загрожує ні фінансова криза ні банкрутство.

      Задачами  санації насамперед є оцінка фінансового  аналізу, перевірка витрати засобів  по цільовому призначенню, виявлення  причин фінансових утруднень, можливостей  поліпшення використання фінансових ресурсів, прискорення обороту засобів і зміцнення фінансового становища.

      Прийняття рішень у таких областях, як, наприклад, придбання елементів основного  капіталу, кадрова політика, визначення асортименту продукції, що пускається, відноситься до довгострокового планування. Такі рішення визначають діяльність підприємства на багато років вперед і повинні бути відбиті в довгострокових планах (бюджетах), де ступінь деталізації є досить невисока. Довгострокові плани являють собою свого роду рамкову конструкцію, складеними елементами якої є короткострокові плани. План санації це і є довгостроковий план діяльності підприємства направлений на вихід підприємства з кризи.

      Таким чином, проведений санаційний аудит  підприємства дає змогу оцінити, наскільки підприємство готове до погашення своїх боргів і відповісти на запитання, наскільки воно є незалежним з фінансового боку, збільшується або зменшується рівень цієї незалежності, чи відповідає стан активів і пасивів підприємства цілям його господарської діяльності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Використана література

      1. Про затвердження порядку проведення досудової санації державних підприємств: Постанова КМУ від 17.03.2000р. №515// Офіційний вісник України. – 2000. - №12. – ст.467.

      2. Про особливості проведення санації підприємств АПК: Постанова КМУ від 16.06.98р. №922// Офіційний вісник України. – 1998. - №24. – ст.84.

      3. Про затвердження Положення про порядок проведення досудової санації господарських товариств, у статутних фондах яких державна частка перевищує 25 відсотків, та державних підприємств, щодо яких прийнято рішення про приватизацію: Наказ Фонду державного майна України від 12.10.2001р. N1865// Офіційний вісник України. – 2001. - №45. – ст.2036.

      4. Про затвердження Положення про порядок погодження планів санації господарських товариств та державних підприємств, щодо яких прийнято рішення про приватизацію: Наказ Фонду державного майна України від 5.10.2001 року N 1809// Офіційний вісник України. – 2001. - №44. – ст.1994

      5. Про затвердження Типового плану реструктуризації та досудової санації господарських товариств, у статутних фондах яких державна частка становить більше ніж 50 відсотків: Наказ Фонду державного майна України від 17 листопада 2004 року N 2502// Офіційний вісник України. – 2004. - №51. – ст.3392.

      6. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 412с.

      7. Салига С.Я. Управління фінансовою санацією підприємства: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2005. - 240с.

      8. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. 2-ге видання. Навч. посіб. – К.: ТОВ «Професіонал», 2005. - 504с.

      9. Копилюк О.І. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. посібник. – К.: ЦНЛ, 2005. - 168с.

      10. Управління фінансовою санацією: Навчальний посібник/ В.І.Грачов, І.П.Косарева, В.В.Прохорова, Т.Б.Кузенко – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. - 208с.

      11. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств : Навч. посібник. - 4-е вид., перероб. і доп.-К.: КНЕУ, 2002. – 460с.

      12. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління/ Т.С.Клебанова, О.М.Бондар, О.В.Мозенков та ін./ За ред.. О.В.Мозенкова. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003. – 272с.

      13. Андрущак Є.М. Діагностика банкрутства українських підприємств //Фінанси України. – 2004. - №9. – с.118-125. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ДОДАТКИ