Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Апреля 2012 в 21:54, курсовая работа
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Введение………………………………………………………………………….3
1. Направления реструктуризации предприятий……………………….3
2. Типы организационных структур………………………………………8
3. Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны предприятия………………………………………………….12
4. Формирование новой финансовой стратегии предприятия………15
Список литературы…………………………………………………………….19
Таблицы………………………………………………………………………….20
- если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;
- если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).
Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:
- формальные признаки банкротства;
- маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
- кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;
- дебиторская задолженность;
- сверхнормативные запасы;
- оборачиваемость денег;
- задержка выплаты зарплаты;
- структура себестоимости продукции;
- продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.
Как правило, на основе полученных при анализе данных составляется стратегический план предприятия (Табл.5).
Как видно из схемы, разработка стратегического плана включает семь этапов:
1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и описанные выше приемы;
2 этап – определение рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц внутри предприятия;
3 этап – оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей стратегического планирования;
4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;
5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях как технико- экономическое;
6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через модель денежных потоков;
7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.
4. Формирование новой финансовой стратегии предприятия.
Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а так же применением денежно-кредитных инструментов.
Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и наполненность финансовых потоков.
Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.
Финансовая стратегия рассматривается как:
- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий; цель - завоевание финансовых позиций на рынке;
- базовая стратегия, т. е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими.(Табл.5)
Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.
При этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией предприятия. В современных условиях, как правило, существует три стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание, стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия выживания.(Табл.7)
Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:
- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на перспективу;
- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;
- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;
- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;
- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;
- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг ;
- формирование и совершенствование в перспективе эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;
- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;
- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.
Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.
Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их комбинации. В конечном счете влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово – экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.
Для неблагополучных предприятий типична ситуация, когда имеется только бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование или отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности» финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.
Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.
На сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и контроль, нередко есть элементы формирования финансовых планов, используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к упущенной прибыли.
В связи с этим меры по созданию эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.
Система управления финансами должна обеспечивать получение конечного финансового продукта и включать все необходимые для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:
- четко сформулированные финансовые цели и критерии;
- финансовую стратегию;
- четко сформулированные задачи подготовки и принятия финансовых решений;
- методы и информационные технологии решения этого комплекса взаимосвязанных задач;
- прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;
- механизмы стимулирования выполнения планов;
- систему контроля и учета фактически полученных результатов;
- методики и средства анализа результатов;
- корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;
- необходимые технические средства;
- организационную структуру с четко определенными обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.
Список литературы
1. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 2004 .
2. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 2006.
3. Речмен Д. Дж., Мексон М. Х., Боуви К. Л., Хилл Дж. В. «Современный бизнес». – М., 2003.
4. Русинов Ф. М., Попова Е. В. «Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики». – М.: Рос. экон. акад., 2007.
5. Уткин Э. А. «Бизнес – реинжиниринг». – М.: ЭКМОС, 2006.
6. Хоминич И. П. «Реструктуризация компаний (финансовые аспекты)». – М.: Рос. экон. акад., 2006..
7. Шим Д., Сигел Д. «Методы управления стоимостью и анализа затрат». – М. : ФИЛИНЪ, 2005.
2