Иныестиции Лукойл

На современном этапе  все большее число организаций осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды . Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью организации , подчиненного реализации целей ее общего развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия .

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации , определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план)инвестиционной деятельности организации , следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации , характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации, а так же отвечает на следующие вопросы:

Глубина долгосрочного планирования инвестиционного процесса.

Текущее состояние того объекта, для которого разрабатывается инвестиционная стратегия.

Источники и объемы денежных средств  для инвестирования.

Стратегическая цель, а  также фазы продвижения к ней.

Приоритетные сферы и  объекты с целью инвестирования.

Прогнозная оценка окружающей среды с целью дальнейшего  инвестирования.

Прогнозная оценка прогресса  финансового рынка.

Альтернативные назначения применения средств.

Целевые установки относительно ожидаемой доходности инвестиций.

Факторы риска и долгосрочные мероприятия по их нейтрализации.

Прогнозные сценарии прогресса  инвестиционного рынка и развития инвестора.

Желательные плоды инвестиционной работы (например, состояние активов  инвестора, сеть предприятий, права собственности) на окончание стратегического периода.

 

Процесс разработки инвестиционной стратегии организации осуществляется по следующим этапам:

Анализ нынешней общей, функциональной и инвестиционной стратегии организации, изучение инвестиционных намерений и ожиданий на соответствие организационной миссии.

Исследование факторов внешней  инвестиционной среды и коньюктуры рынка.

Оценка сильных и слабых сторон организации, определяющих особенности  ее инвестиционной деятельности.

Формирование стратегических целей  инвестиционной деятельности организации.

Анализ стратегических альтернатив  и выбор стратегических направлений  и форм инвестиционной деятельности.

Определение стратегических направлений  формирования инвестиционных ресурсов.

Формирование инвестиционной политики по основным аспектам инвестиционной деятельности.

Разработка системы организационно-экономических  мероприятий по обеспечению реализации инвестиционной стратегии.

Оценка результативности разработанной  инвестиционной стратегии.

К числу наиболее известных  и широко применяемых методов  разработки стратегии организации относятся SWOT-анализ и Gap-анализ. В действительности они являются не чем иным, как методами выбора стратегии организации, позволяющими остановить свой взгляд на том или ином типе известной эталонной, конкурентной или другой стратегии деятельности организации.

Инвестиционный SWOT-анализ заключается  в последовательном изучении внутреннего  финансового состояния организации, в поиске положительных и отрицательных  сторон, а также прогнозировании  предполагаемых возможностей или угроз со стороны инвестиционной среды. На основании SWOT-анализа строится такая инвестиционная стратегия организации, которая учитывает сильные стороны и возможности и компенсирует недостатки, минимизирует при этом угрозы и снижает риск.

Личный опыт

Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петерстар» (Санкт-Петербург)  
В нашей практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов.  
Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ. В среднем в месяц мне приходится видеть два-три примера использования SWOT.

Антон Непомящий, финансовый директор мебельной компании «Ангстрем» (Воронеж)  
Я пытался использовать SWOT и PEST 1 в своей работе в качестве методов стратегического анализа, но сейчас при разработке финансовой стратегии мне нравится более упрощенный в понимании и использовании (с моей точки зрения) SNW-анализ2. Он применяется исключительно при анализе факторов внутренней среды компании.

Владимир Гаврилов, руководитель проектов внедрения консультационной группы АТК (Москва)  
Наша компания использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый — это формирование стратегического плана развития компании на период, который может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым компаниям — поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам, и используется «локальный» SWOT-анализ.

В качестве примера можно привести SWOT-матрицу, составленную для торговой компании, рассматривающей возможность применения факторинга для расчетов с покупателями.

Таблица 1. SWOT-анализ применения факторинга
Сила:	Слабость:
– быстрый возврат  средств от дебиторов;  — отсутствие необходимости перекредитования;  — экономия средств на работу с дебиторской задолженностью	– дороговизна обслуживания;  — большое количество документов для представления в банк
Возможность:	Угроза:
– увеличение оборотного капитала;  – работа только с надежными контрагентами;  – улучшение отношений с банком	– риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов

Таким образом, процедура SWOT-анализа заключается в перечислении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Конкретное содержание каждой группы внешних и внутренних факторов определяется спецификой отрасли и особенностями деятельности компании. Поэтому они могут быть дополнены характеристиками, свойственными для конкретной ситуации, в которой работает предприятие (каждый SWOT уникален).

Нужно остерегаться соблазна составления слишком длинных  списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, иначе возникает ситуация непрозрачной, неопределенной стратегической картины. Достаточно уловить ключевые показатели. Примерный круг характеристик, потенциальных рисков и возможностей, наиболее часто включаемых в SWOT-анализ, представлен в табл.  

 

Ключевые показатели SWOT-анализа
Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
исключительная компетенция и опыт; доступ к уникальным ресурсам; научный потенциал; наличие передовой запатентованной технологии и современного оборудования; рациональные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала; высокое качество выпускаемой продукции и высокий уровень сервиса; известность торговой марки; эффективная ценовая политика и т. п.	слишком узкий ассортимент продукции; плохая репутация компании на рынке; недостаток финансирования; низкий уровень сервиса; отдаленность поставщиков; неэффективное использование ресурсов; неконкурентный уровень издержек; устаревшее оборудование и т. п.
Возможности (О)	Угрозы (Т)
ухудшение позиций конкурентов; резкий рост спроса на продукт в регионах; появление новых технологий производства; рост уровня доходов населения; ослабление конкуренции; расширение ассортимента продукции и т. п.	ужесточение законодательного регулирования; выход на рынок новых конкурентов; рост налогов; замедление роста рынка; изменение потребностей покупателей; переход поставщиков на агрессивную кредитную политику; сокращение объемов кредитования, рост процентных ставок по кредитам и т. п.

Показатели, необходимые  для проведения SWOT анализа.

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.  Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику  Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации  Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции  Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков  Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы  Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту  Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком  Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон  Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы  Организация управления  Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки  Финансы фирмы  Маркетинг  Организационная культура

Для планирования реализации стратегий, разработанных  на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

 

Инвестиционный Gap-анализ заключается  в нахождении той разницы, которая  существует между нынешней тенденцией развития организации и потенциально возможным путем ее развития. Ключевой вопрос Gap-анализа можно поставить следующим образом: какую стратегию должна избрать организация, чтобы активизировать свою деятельность? На основании Gap-анализа из четырех возможных стратегий избирается оптимальное направление инвестиционной деятельности.