Финансовая стратегия

Сущность предпринимательства состоит в том, чтобы произвести нужную потребителю продукцию, продать её, получить прибыль. Предприятию необходимо стабилизировать положение: поддерживать производство, сохранять основные производственные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива. Ближайшая цель финансового оздоровления - рентабельность производства. Для её достижения в стратегию должен быть заложен ряд частных задач - реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.д.[19, с. 68-69]

Наряду с данными  стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко  снижать издержки производства и  проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той  или иной общей стратегии требует  того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.[16 с. 32-36]

Определение политики предприятия (целеполагание).

В последнее  время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.[10, с. 89]

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию.[3, с. 524 – 525]

Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает, что применение стратегий  развития фирмы зависит от множества  факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Это касается и нашего анализируемого объекта. [4, с. 10]

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия  снижения издержек. Нет смысла проводить  дифференциацию продукта, если в последующей  технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых  условиях развития рыночной экономики  России лишь некоторые предприятия  придерживаются определенной организационно-экономической  стратегии своего развития. Подавляющее  большинство из них больше озабочены  оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем. Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка разрабатывается генеральная стратегия, которая взаимосвязана с финансовым состоянием предприятия. В зависимости от этого выявляют вышеуказанные типы стратегий. [7, с. 32 – 33]

Высшее руководство  фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое  решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству. [12 с. 180-187]

1. Стратегия  — сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся  условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия  — это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, оказавшейся  в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также  при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия  заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный  не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.