Финансовая стратегия

Введение 

В настоящее  время, с переходом экономики  к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая  ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов  хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшими составляющими его развмтия.

Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и управления финансами.

Существуют различные  классификации методов финансового  анализа, которые используются в  данной работе.

Горизонтальный  анализ (временной) - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Вертикальный  анализ (структурный) - определение  структуры итоговых финансовых показателей, с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т. е. Основной тенденции динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный анализ.

Анализ относительных  показателей (коэффициентов) - расчет отношений  между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности по отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей.

Сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный  анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы  с показателями конкурентов, со средне отраслевыми и средними хозяйственными данными.

Любое предприятие  в той или иной степени постоянно  нуждается в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и разработанной стратегии.

Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В третьей главе мы коснёмся конкретных предложений по проблемам совершенствования работы ОАО КФТТ, улучшению экономических показателей. В этом нам поможет правельно выбранная стратегия.

Определение стратегии  — это не составление плана  действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации.

В настоящее  время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания  в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Наша стратегия  непосредственно связана с финансовыми  ресурсами предприятия.

Финансовые ресурсы  фирмы оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Поэтому стратегия  заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный  не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом  не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Цель данной работы показать взаимосвязь выбранной  стратегии предприятием с её финансовыми  показателями. Провести комплексный  анализ показателей. Задачей работы является разработать предложения по проблемам совершенствования исследуемого объекта, улучшению его характеристик экономических показателей. 

1. Стратегическое планирование  на предприятии. 

1.1 Стратегия предприятия,  как важнейший  элемент его развития 

Слово “стратегия”  произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение  этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

А.Чандлер, автор  одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[29 , с.5].Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что: «стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях ».

Круглова Н.Ю  и Круглов М.И отмечают, что  «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия». [14, с 232]

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [30, с. 68 – 69]

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического  планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического  управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое  планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. [11, с. 156]

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. [18, с. 18]

Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

а) стратегия  маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия  НИОКР

г) стратегия  производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия  организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый “Стратегический  план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых  продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль  и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт  и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения  в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа  ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец  последнего года плана.

з) Политика поглощений и прибретений.[13, с. 218 – 219]

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).