Виды совещаний

Выполнение перечисленных требований и рекомендаций на каждом этапе делового совещания способствует повышению его эффективности.

Правила поведения руководителя делового совещания:

      начать совещание в точно назначенное время;

      сообщить о регламенте;

      согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

      назначить ответственного за регламент и протокол;

      предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

      держать под контролем продолжительность выступлений и перерывов;

      после основного доклада и содокладов начать их обсуждение; если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, необходимо снять его с обсуждения и перейти к следующей проблеме;

      давать по возможности выступить всем желающим, выслушать мнения оппонентов, не допуская при этом экскурсы в прошлое и отклонения от тем; при необходимости уточнять сообщения отдельных участников;

      в целях усиления доказательности тех или иных положений задавать выступающим дополнительные вопросы; следить, чтобы терминология их выступлений была понятна всем присутствующим;

      если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

      тактично прерывать излишне словоохотливых диспутантов, напоминая о принятом регламенте совещания;

      жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

      регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

      соблюдать корректность дискуссии;

      использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

      подвести итоги в конце совещания и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано; оставить время для справок и информации;

      завершить совещание в точно назначенное время на позитивной ноте, поблагодарив всех участников.

3. Правила поведения для докладчика и других участников делового совещания. Психологические типы участников совещания.

Докладчик должен:

      Заранее продумать свое выступление; суть проблемы излагать по памяти или с частичной опорой на текст, а не читать его (свободное изложение материала усваивает примерно 95% слушателей, а его чтение – только 35%); исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм, уделяя внимание паузам (они могут помочь слушателям осмыслить сказанное);

      Привлечь как можно больше фактов, характеризующих сложность обсуждаемых вопросов, это вызовет интерес у участников совещания и вовлечет их в процесс решения проблемы;

      Умело использовать цифровую информацию (как правило, хорошо воспринимаются и анализируются не более 20 цифр за 40 минут выступления), преподнося ее в виде таблиц и графиков;

      Высказать свою точку зрения на решение проблемы (она может быть изменена после выслушивания мнений других участников совещания);

      Оставаться во время дискуссии на нейтральных позициях – это воздействует на эмоциональное состояние участников совещания.

Участники совещания должны:

      Учитывать в своих выступлениях психологические особенности человеческого восприятия;

      Человек высказывает 80% их того, что хочет сообщить, а слушатели воспринимают в лучшем случае 70% из этого, понимают – 60%, в памяти же у них остается от 10 до 25% полученной информации, причем память человека способна сохранить до 90% из того, что человек делает, 50% из того, что он видит, и 10% из того, что он слышит;

      Интеллект лучше всего работает, если человек сидит;

      Смысл фраз, составленных более чем из тринадцати слов, сознание обычно не воспринимает;

      Речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей двух с половиной слов в секунду;

      Фраза, произносимая без паузы дольше шести секунд, перестает осознаваться;

      Человек в среднем слушает других внимательно 10 – 15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора; чем он больше знаком с предметом, тем более его интересуют частности и нюансы;

      Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы распечатанного текста, записанного не компьютере с интервалом 1,5;

      Чтобы человек мог воспринять передаваемую информацию, необходимо постоянно повторять ему основные мысли и положения;

      Соблюдать определенные правила поведения на совещании;

      В своих высказываниях выступающий участник совещания должен брать на себя ответственность за то, что он говорит, а потому лучше говорить «Я…» («Я считаю…», «Я думаю, что…»), а не «мы…» («Мы считаем…», «Мы думаем, что…»);

      Задавая вопрос, необходимо сказать, с какой целью он задается, что хочет выяснить участник совещания;

      Выступающий должен выражать свою точку зрения, стараться не делать неоправданных обобщений, говорит нужно о собственном восприятии высказываний других выступающих.

Психологические типы участников совещания

Руководителю совещания будет легче управлять совещанием, если он будет знать типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило задают, стрессоустойчивость и т.д. М.Х.Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания:

1.                  «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона - это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

2.                  «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания сумеют выяснить, кто и что стоит у истоков случившегося.

3.                  «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне, - эти вопросы держат собравшихся в напряжении.

4.                  «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

5.                  «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановится. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не собравшихся.

6.                  «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

7.                  «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

8.                  «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраиваются и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

9.                  «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Список литературы:

1.      Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

2.      Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. - М.: Экономика, 2005.

3.      Каммероу Д., Баргер Н., Корби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. - М.: ЗАО "Институт психотерапии", 2001.

4.      Кукушин В.С. Психология делового общения - М.: ИКЦ "МарТ", Р - на/Д., 2009.

5.      Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры - Р-на/Д.: Феникс, 2010.

6.      Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2009.

7.      Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах - М.: ИНФРА-М., 2008

8.      Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса - М.: Маркетинг, 2009.

2