Классификация конфликтов в организации

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более  общественно-ориентированы, у консерватора - личностно-ориентированы.

 

Основные мотивы новатора:

повысить эффективность деятельности

улучшить взаимоотношения в коллективе

реализовать возможности 

повысить авторитет 

 

Основные мотивы консерватора:

нежелание менять стиль деятельности

реакция на критику 

стремление настоять на своем

борьба за власть

стремление сохранить материальные и социальные блага

В процессе инновационного конфликта  используется более 30 способов и приемов  борьбы. Новатор использует убеждение, поддержку окружающих, критику, информирование о нововведении. Консерватор пользуется критикой, грубостью, убеждением, санкционированием, угрозой.

Способы предотвращения и разрешения инновационных конфликтов:

Предлагайте конструктивные инновации.

Предварительно информируйте коллектив.

Заручитесь поддержкой коллег.

Если возможно, предлагайте альтернативные решения.

Если возможно, внедряйте новшества  поэтапно.

 

Позиционные конфликты

 

Позиционные конфликты, или конфликты  значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

 

 

Конфликты справедливости

 

Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они  возникают на почве расхождений  в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Ситуация:

Фирма «Геракл» занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами — розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел  был принят еще один сотрудник  на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

 

Ресурсный конфликт

 

Возникает из-за конкуренции (департаментов, сотрудников) в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, инвестиций, времени руководителя и т. д.

Методы урегулирования этих конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений. Если есть правила, по которым действуют сотрудники, например, чтобы получить возможность реализации инвестиционного проекта в рамках своей компетенции, то борьба за ресурсы становится более честной и открытой. Если известны критерии оценки предложений, а в компании существует инвестиционный комитет, в который может подать заявку каждый, кто в состоянии придумать и защитить свой проект, то и конфликтовать будет незачем.

 

Динамические конфликты

 

Эти конфликт имеют социально-психологическую  природы и обычно возникают в  коллективах, где еще не устоялась  неформальная структура. Как известно, любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе  и этапы борьбы за лидерство и  сплочения. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага  вне группы, то появляется кандидат на эту роль среди своих. В дальнейшем у него появляются все шансы стать козлом отпущения и виновником всех неудач.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты  из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного  решения. Для этого нужно понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

 

Заключение

 

Таким образом, существуют конфликты  действительно неизбежные, связанные  с процессом развития, а есть необязательные (некомпетентность руководителя, неадекватное распределение полномочий и ответственности), и их желательно вовремя предвидеть и предупреждать путем устранения их причины. Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение и популяризация конфликтологических знаний. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже и разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Управление конфликтами является составной частью общего процесса управления и входит в круг забот руководителя. Он имеет возможность использовать власть, но иногда, желая как можно быстрее погасить конфликт, не вникает в мотивы участников и не разбирает ни правых ни виноватых. В результате конфликт не разрешается, но скрывается от руководства. Умение конструктивно влиять на ход конфликта повышает авторитет руководителя. Управление конфликтом нацелено на урегулирование его протекания, введение его в определенные рамки, а также на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и место для этого.