Классификация конфликтов в организации

Рязанский Государственный  Радиотехнический Университет

Кафедра ПиСН

 

 

Контрольная работа по предмету :

Конфликтология

На тему : «Классификация конфликтов в организации»

 

 

 

Выполнила :

Студентка группы 0031

Бурыгина О.В.

 

 

 

 

 

 

Рязань 2013

 Содержание

 

 

 

 

Введение        2

Конфликты по вертикали              3

Инновационные конфликты     7

Позиционные конфликты              8

Конфликты справедливости     9

Ресурсный конфликт               10

Динамические конфликты             10

Заключение                                 11

 

Введение

Когда мы говорим о конфликте  в организации, то имеем в виду не всякий конфликт, происходящий на ее территории, а только такой, который  вызван какими-либо специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т. п.

Под организацией мы будем понимать объединение людей, имеющее институциональный  характер. Частный вид такого объединения - производственная организация, которая  выполняет функции, заданные извне, ради чего она и создается. Производственная организация внутренне противоречива: с одной стороны, она должна быть инструментальной, но, с другой стороны, не все ее стороны и функции могут быть формализованы, да и попытки чрезмерной регламентации приводят к потерям эффективности. Кроме того, цели организации, которые формируются для нее извне, не всегда совпадают друг с другом (например, сделать как можно больше, как можно лучше, как можно дешевле).

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации, более того, они являются показателем того, что она развивается, не стоит на месте.

Межличностные и межгрупповые конфликты  по горизонтали и по вертикали  подчиняются тем же закономерностям, что и вне организации. Что  касается источников конфликта в организации, то наиболее часто встречаются:

структурные конфликты - между подразделениями организации, когда их цели или критерии оценки их работы противоречат друг другу, такие конфликты неизбежны, они помогают найти оптимальное равновесие между целями и задачами подразделений;

инновационные конфликты - всегда появляются, когда происходят изменения в организационной структуре, распределении функций, полномочий, при постановке новых задач. Если реорганизация не имеет необходимого социально-психологического, кадрового, организационного обеспечения, не проводится разъяснительная работа, такой конфликт обостряется. Персонал оказывается дезориентированным и воспринимает изменения как угрозу личному благополучию;

позиционные конфликты - это конфликты «кто главнее» на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности или группы в общее дело, здесь речь идет о символическом признании заслуг;

конфликты справедливости - связаны с расхождением в оценке трудового вклада, но связаны с распределением материального вознаграждения, отсутствие четких критериев оплаты труда является провоцирующим фактором для конфликтов такого рода;

ресурсные конфликты - чаще всего происходят между подразделениями, когда каждое стремится захватить как можно больше ресурсов, ставя выполнение своей задачи в зависимость от их количества. Непосредственными участниками являются руководители подразделений, и от их способности решить конфликт в свою пользу часто зависит их авторитет в коллективе, что еще больше обостряет конфликт. На самом деле этот вопрос должен решаться вышестоящим руководителем в зависимости от приоритетных задач;

динамические конфликты, связанные  с групповой динамикой - наиболее характерны для еще не устоявшихся  структур, сюда же можно отнести  конфликты между формальной и неформальной структурой.

Рассмотрим их более подробно.

 

Конфликты по вертикали

Проблема взаимоотношений руководителей  и подчиненных весьма актуальна  для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы  эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель — подчиненный” , т. е. от конфликтов “по вертикали”.

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” 
Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

 

1. Субординационный характер отношений. 
Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель — подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене “руководитель — подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

 

2. Деятельность в системе “человек  — человек” конфликтогенна по  своей природе. 
Из четырех типов деятельности (“человек — человек”, “человек — природа”, “человек — машина”, “человек — знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек — человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

 

3. Большая часть конфликтов по  вертикали детерминирована предметно-деятельностным  содержанием межличностных отношений.  Около 96% конфликтов между руководителями  и подчиненными связаны с их  совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене “руководитель — подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

 

4. Частота возникновения конфликтов  по вертикали связана с интенсивностью  совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением  основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее “спокойный” месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее “конфликтные” — май и январь

 

5. Наиболее конфликтно звено  “непосредственный руководитель  подчиненный”: на него приходится  более 53% конфликтов. На отношения “прямой руководитель — подчиненный” приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается

 

6. Разбалансированность рабочего  места. Рабочим местом называют  совокупность функций и средств,  достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места  означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

 

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

подчиненному дают указания много  начальников, и он вынужден: сам ранжировать  поступившие указания по степени  их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься  за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

у руководителя много непосредственных подчиненных более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

 

8. Сложность социальной и профессиональной  адаптации руководителя к должности  управленца.

 

9. Недостаточная обеспеченность  по объективным условиям управленческих  решений всем необходимым для  их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель — подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Условия и способы  предупреждения конфликтов “по вертикали”: 
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к  добросовестному труду;

своевременное информирование людей  по важным для них проблемам;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

оптимизация рабочего времени управленцев  и исполнителей;

уменьшение зависимости работника  от руководителя;

ясные, конкретные и выполнимые задачи.

 

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами. 63Используйте слабости в позиции руководителя. Вызывайте руководителя на откровенный разговор. Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего. Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними. Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя. Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

 

Инновационные конфликты

Само понятие «инновация» впервые  стало использоваться в исследованиях  культурологов Х1Х века и означало внедрение элементов одной культуры в другую. Сегодня термин инновация  рассматривается шире - как любое  «нововведение», связанное не только с взаимодействием разных культур, но и просто с изобретениями человека.

Под понятие инновация попадает не все новое. Инновацией не является то новое. Что возникает на смену  старому естественным путем, Нововведениями нельзя считать те многочисленные усовершенствования, которые не имеют существенной новизны. Нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

 

Вероятность инновационного конфликта  возрастает, если:

Новшество масштабно.

В инновационный процесс вовлечено  большое количество людей.

Нововведение радикально.

процесс инновации идет быстро.

Отсутствует информационное обеспечение  процесса.