Этический кодекс организации

Система исполнения кодекса 

Когда корпоративный  кодекс уже создан, необходимо начать его популяризацию среди сотрудников  и приступить к созданию системы  его исполнения. Если кодекс корпоративной  этики определяет этические принципы, нормы и правила поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения поддерживает и поощряет поведение сотрудников, соответствующее принятым этическим  нормам и правилам, предупреждает  отклонения поведения сотрудников  от заданных этических стандартов, помогает выявлять факты этических  нарушений и соответствующим  образом реагировать на них.

Внедрение этических  стандартов в директивном порядке  является низкоэффективным. Для того, чтобы они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть вписаны в повседневные отношения человека и окружающего мира. Добровольное принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека, которые формируют мотивы к исполнению этических норм. Возможными мотивами соблюдения этических норм являются: страх наказания или боязнь осуждения; групповая принадлежность: профессиональная и корпоративная (страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм); соблюдение этических норм согласно личным представлениям человека о нравственности.

Индивидуальные  нравственные установки являются слишком  деликатной областью для непосредственного  вмешательства с помощью директивных  рычагов. Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической  ответственности за его неисполнение. Рекомендуется принимать кодекс добровольно, а при желании и  наличии соответствующей процедуры  каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе  исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию.

Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более  тщательно прописываются варианты конкретных нарушений, и создается  система их выявления, предотвращения и система мер взысканий. Сосредоточение внимания на контроле над этичностью поведения одновременно снижает  внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. Там же, где социальный контроль затруднен (нарушения с  низким риском разоблачения), вероятность  нарушений остается высокой.

При внедрении  этических норм в рекомендательном порядке, стоит сосредоточиться  на принципах трансляции этих норм. В этом случае ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников. Принципами трансляции этических норм, позволяющими реализовать такой подход, являются:

1.                 Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действие корпоративного кодекса.

2.                 Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3.                 Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особое внимание стоит уделить действиям руководителей на всех уровней: топ-менеджмент должен задавать эталон этичного поведения.

В этом варианте основным способом регулирования деловой  этики в организации становится свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм, возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

Что касается непосредственно  к процесса построения системы исполнения кодекса, то структура этой системы состоит из следующих элементов:

·                   продвижение этических стандартов поведения;

·                   обучение;

·                   информирование, сбор и анализ информации;

·                   реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

В процессе продвижения  и обучения обеспечиваются знание и  понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и  реагирование обеспечивают поддержку  применения этих норм в ежедневной деятельности. Рассмотрим эти элементы более подробно.

Цель мероприятий  по внедрению корпоративного кодекса - сделать его понятным инструментом. И необходимо научить сотрудников обращаться с ним как с управленческим инструментом, то есть важно не просто ознакомить сотрудников с книгой или презентацией "Корпоративный кодекс", а научить использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения кодекса, значимости этических норм, как для предприятия, так и для работника, проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании.

Обсуждение содержания кодекса лучше проводить в  форме диалога в масштабах  всей компании. При этом важно учитывать  предложения сотрудников, не противоречащие интересам организации. В процессе диалога необходимо разъяснить сотрудникам, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических  ситуаций. Сделать это можно, например, в форме интерактивного семинара, информирующего о кодексе, а также  и системе его исполнения.

Еще одной оптимальной  формами внедрения является трансляция через менеджмент, особенно - первых лиц (руководство в этом случае не только говорит о важности исполнения кодекса, но и само образцово его  исполняет). Менеджеры организации  становятся "проводниками этики", демонстрирующими поведенческие модели этичного поведения.

Ключевым элементом  обеспечения исполнения этических  норм является возможность выявления и реагирования на факты этических нарушений. Для этого назначаются ответственные лица, в функциональные обязанности которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на них. Эту роль могут выполнять, например, специалисты управления персоналом, PR-менеджеры, консультанты по корпоративной культуре. Функции консультирования и контроля могут быть включены в обязанности уже работающих специалистов и выполняться по совместительству или быть обособлены вплоть до выделения отдельной штатной единицы (например, этического уполномоченного).

Поддержанию актуальности темы этического регулирования в  компании способствует постоянное информационное сопровождение этой деятельности, начиная от публичного доведения до сведения сотрудников последствий неэтичного поведения вплоть до создания постоянной рубрики в печатных (электронных) средствах коммуникации компании. В такой рубрике возможно публиковать как обсуждение конкретных ситуаций, так и, например, философские эссе на морально-этические темы, способствующие еще более глубокому осмыслению роли этики в профессиональной жизни.

Безусловно, продвижению  корпоративного кодекса способствует и нематериальное стимулирование к его исполнению: повышение общего балла при оценке сотрудников за отсутствие этических нарушений, введение неформальной номинации "этичный сотрудник".

Итак, в идеальном  варианте кодекс должен стать важным ресурсом и руководством к действию. Базовые запреты должны присутствовать и очерчивать наиболее принципиальные сферы поведения, но составлять меньшую часть этического кодекса. Рекомендуемое поведение должно быть изложено как модель, которую нужно стремиться соблюдать. Корпоративный кодекс должен расширять зону личной ответственности и поощрять инициативу. Ясность, прозрачность и доходчивость корпоративного кодекса делают его эффективным инструментом в управлении организацией. Личный пример топ-менеджмента, следующего принципам корпоративной этики, способен доказать каждому сотруднику, что корпоративный кодекс - не мертворожденный документ, а неотъемлемая часть корпоративной культуры, соблюдать который - значит, быть частью команды. Именно открытый диалог между организацией и сотрудниками по поводу общих ценностей и целей развития, правил и норм взаимодействия становится важнейшим условием формирования сильной внутренней корпоративной культуры.

[1] Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.

[2] Музыченко В.В., Управление персоналом, М., " Академия", 2003 г., с.51.