Суть и содержание стратегии предприятия и реструктуризации предприятия

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста.  Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе.

Выделяются два основных типа стратегии  интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может  одновременно реализовать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

2.3. Виды антикризисных стратегий предприятия

Выбор антикризисных мероприятий  зависит от ряда причин.

Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости).

Во-вторых, от общего положения в  отрасли (размера рынка, интенсивности  конкуренции, темпа роста рынка  и стадии развития рынка, числа конкурентов  и их возможностей, и т.д.).

В-третьих, от сильных и слабых сторон предприятия.

Предприятия, находящиеся в состоянии  кризиса, выбирают стратегии восстановления или стратегии выхода. Если имеется  возможность преодолеть кризис, то предприятия выбирают восстановительные  стратегии, включающие стратегии стабилизации и стратегии трансформации.

Стратегии стабилизации имеют цель остановить падение прибыли, обеспечить снижение оттока денежных средств и  их быстрый приток, и ориентированы  на выживание предприятия. При этом предприятие концентрируется на тех производственных областях, в  которых оно имело наибольший успех и опыт работы.

Стратегии стабилизации включают:

• стратегию снижения затрат;
• стратегию сокращения активов;
• стратегию создания доходов.

Все эти стратегии предполагают одновременное усиление контроля за движением денежных средств.

Стратегии трансформации предполагают значительные изменения в деятельности предприятия. Для их разработки и  реализации необходимо наличие длительного  периода времени и значительных финансовых ресурсов. Стратегии трансформации  обычно реализуются вместе со стратегиями  экономии. Вариантов стратегий трансформации  очень много.

В условиях угрозы банкротства предприятие  использует стратегии выхода, чтобы  минимизировать ущерб. Выход может  быть быстрым (стратегия ликвидации), или постепенным (стратегия "сбора  урожая"). В первом случае предприятие, после того как стало очевидно, что восстановить нормальную деятельность невозможно, в кратчайшие сроки предпринимает  шаги, чтобы выйти из отрасли, в  которой оно находилось. Во втором случае предприятие максимально  снижает долгосрочные вложения и  прилагает усилия, чтобы обеспечить поступление прибыли в течение  продолжительного периода времени, одновременно затягивая выход из отрасли.

При приближении к кризису предприятия  используют:

• стратегии наступления,
• стратегии обороны,
• стратегии выхода.

Стратегии наступления на начальном  этапе их реализации направлены на удержание положения в отрасли, а в последствие на его усиление.

Оборонительные стратегии имеют  цель сохранить занятые позиции. Предприятия обычно прибегают к  подобным стратегиям при отсутствии средств для реализации наступательных стратегий.

Стратегии выхода применяются в  случае, если прогнозируется, что предприятие  не сможет успешно преодолеть приближающийся кризис.

2.3. Этапы проведения реструктуризации предприятия

В современных рыночных условиях достаточно большому количеству предприятий приходится проводить разнообразные структурные  преобразования. Целью этих преобразований является превращение предприятий  в независимые коммерческие компании, ориентированные на нужды потребителей и способные выдерживать давление конкурирующего импорта потребительских  и инвестиционных товаров.

Необходимо отметить, что единого  подхода к осуществлению процедуры  реструктуризации предприятий не существует. В результате этого, последовательность этапов проведения реструктуризации может  существенно различаться в зависимости  от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

 

Рис. 1. Схема реструктуризации компании

 

 

 

Исходя из данного рисунка, можно  отметить, что:

На первом этапе определяется цели реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они  определят цели и круг задач, зависит  дальнейшее развитие компании и соответственно эффективность проведения процедуры  реструктуризации.

Вторым этапом является определение  диагностики компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные  стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также  изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии и программы  реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате анализа, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для  каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные  риски, объемы задействованных ресурсов.

Четвертым этапом является осуществление  реструктуризации в соответствии с  разработанной программой. Формируется  команда специалистов, задействованных  в работе. Затем прорабатываются  и последовательно реализуются  все этапы программы.

На пятом этапе, осуществляется сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе осуществляется контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Глава 3. Проведение реструктуризации предприятия на примере ООО «Dolce Vita»

3.1. Общая характеристика предприятия мини-пекарни ООО «Dolce Vita»

Мини-пекарня «Dolce Vita» является Обществом с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Выборг, ул. Гагарина, 47.

Основным направлением деятельности является выработка хлебобулочной  и кондитерской продукции. Также  реализация части продукции осуществляется через торговый зал и кафе при  этой пекарни.

Пекарня работает ежедневно.

Режим работы пекарни – с 09.00 ч до 20.00 ч. При этом после 20.00 ч до 21.00 ч персонал выполняет операции по закрытию кафе – чистка оборудования и посуды, уборка зала для посетителей и т.д. В этот период времени допуск посетителей в помещение кафе прекращается.

Ассортимент кондитерских изделий, предлагаемых ООО «Dolce Vita»:

• Булка (в ассортименте)
• Слойка (в ассортименте)
• Ватрушка
• Расстегай (в ассортименте)
• Беляш
• Рулет
• Пышка
• Праздничный пирог (в ассортименте)
• сосиска в тесте
• Пирог (в ассортименте)

Годовой выпуск хлебобулочных  изделий предприятия составляет 370475 шт.

Мини- пекарня «Dolce Vita» располагаться в помещении площадью 40кв.м.:

• Торговый зал – 7 кв. м.
• Обеденный зал – 13 кв.м.
• Кондитерских цех – 10 кв.м.
• Склад для хранения пищевых продуктов – 3 кв.м.
• Моечное отделение – 3 кв.м.
• Подсобное помещение для инвентаря и моющих средств -2 кв.м.
• Санузел для персонала – 2кв. м.

Для организации  рабочего места в кондитерском цехе установлено следующее оборудование:

• Тестомесильная машина;
• Конвекционная печь;
• Комплект кухонной мебели (разделочный стол, стеллаж, шкаф для кухонного инвентаря)
• Расстоечный шкаф;
• Фритюрница;
• Посуда и кухонный инвентарь;
• Холодильник