Стратегия развития предприятия

4. Легко ли войти на данный  рынок или выйти из него?

5. Темпы технологических изменений⁷.

 

1.3 Формирование стратегии  и оценка ее эффективности

 

Процесс стратегического  планирования - это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий  множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Процесс стратегического  планирования на предприятии может  быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных  вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней  среды должна выявить стратегически  важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия  принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).

Общая среда - это те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют «экологией фирмы». К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также  называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие  основные функции:

♦ производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации  и пр.);

♦ НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и  т.п.);

♦ рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

♦ менеджмент (структура  управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

♦ финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа  является определяющей.

В основу маркетинговых  исследований положен комплекс маркетинга «7р» - people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя).

Анализ внутренней среды  по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить  свои слабые и сильные стороны  по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы - по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной  хозяйствования понимается выход предприятия  или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр  хозяйствования - это относительно независимое производственное подразделение  предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную  рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

Определенные критерии, которые должны соблюдаться при  разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим  образом:

♦ СЦХ может быть относительно независимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как другим СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свойственно крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ эффективность развития по данному стратегическому направлению;

♦ стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;

♦ СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в  течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования— это  тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использованием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется  в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

На третьем этапе  делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.

На четвертом этапе  на основе оценки стратегических зон  хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

Для предприятий, имеющих  несколько СЦХ, должно приниматься  решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе  производится документирование ранее  проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Возможно построение стратегического плана в форме  концепции, содержащей:

1. Результаты стратегического  анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа).

2. Стратегия предприятия.

2.1. Базовая стратегия  (по результатам стратегического  анализа).

2.2. Синергический бизнес-портфель (по результатам четвертого этапа).

2.3. Функциональные стратегии  (по результатам пятого этапа).

3. Программы стратегического  плана,

4. Финансовый план  предприятия (долгосрочный).

5. Основные показатели  стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым  этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс  стратегического планирования на предприятии  заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий⁸.

 

Глава 2. Разработка стратегии  развития предприятия Кирпичный  завод

 

2.1 Выбор перспективных  направлений хозяйственной деятельности  Кирпичного завода

 

Основой разработки стратегии  развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс  обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. Этот момент сложно переоценить – выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

Для Кирпичного завода выбор  перспективных путей промышленно-экономического развития имеет известную двоякость: он производится для завода в целом  и для каждого предприятия  в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив завода в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии всего завода.

Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственного положения завода, эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и  прочное положение на Рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: « - Я стабилен, пока двигаюсь!» поэтому и Кирпичный завод не исключение – он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти перспективы обозначил следующими пунктами:

• Оптимизация структуры управления заводом, на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.
• Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод. Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.
• Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.
• Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры  управления заводом направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления завода.

 Оптимизация управления  производственными предприятиями,  входящими в завод, направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, Управлений производственных предприятий – структурно входящих в Кирпичный завод. Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятий завода потреблялась не только потребителями внутри завода, но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и всему заводу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» Рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А заводу, в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных рыночно-коммерческих отношений.