Оценка эффективности деятельности руководителей

Оценка  эффективности деятельности руководителей

А. Агашкова

Основатель  предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец - организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства). Если функциональным процессом (например, продажи – производство - закупки) управляет ответственный руководитель - процесс эффективен. Если отделом руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших  инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются: 
четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка - работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке); 
выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка - при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих  перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем  инвестиции в данную процедуру. Таким  образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей - метод оценки эффективности  деятельности. 
Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей. 
Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для: 
- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей; 
- определения целей и задач для руководителей на следующий период; 
- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия; 
- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»); 
- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод  оценки рассчитан на руководителей  первого уровня - тех, которые имеют  в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она  также может использоваться и  для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых  находятся руководители первого  уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной  сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора  по экономике и финансам, заместитель  директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться  по результативности процесса, которым  управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора  по персоналу можно оценивать  по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости  продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и  экономические показатели, характеризующие  такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным  критерием оценки работы руководителей  является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной  структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях  оценки. Однако, при использовании  этого показателя в качестве основного  критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность  руководителей также оценивают  по результатам внедрения и использования  новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей  можно также оценивать руководителей  по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться  выполненной.

Цели и  задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где: 
S (specific) - конкретность; 
М (measurable) - измеримость; 
А (achievable) - достижимость; 
R (relevant) – уместность; 
Т (time bound) – временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет  ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей  организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том  случае, если поставленные цели - обоснованно  высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует  их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это  один из эффективных инструментов мотивации  менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также  то, что их достижения оценивают  и отмечают.

Постановка  слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу  предприятия, так как слишком  простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности  деятельности способствует их карьере  и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного  применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии  было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех  предприятиях, которые не имеют четко  сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный  эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах  и стратегиях, необходимых организации  для успешного решения задач  в долгосрочной перспективе.

Для успешного  применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной  системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также  достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуациеи в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для  каждого руководителя, поэтому она  требует определенных временных  вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной  процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых  документов требуется всего несколько  часов, а на проведение беседы по итогам деятельности – не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо  больше времени.

Супервизором  обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности  деятельности.

Шаг 1. Принятие решения  о проведении  процедуры оценки эффективности деятельности. 
Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия – ежегодный прирост выручки на 40%, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40%). Если проведение процедуры – экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей  о предстоящей  оценке. 
После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей  оценке. 
Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях  подготовки к оценочному интервью можно  предложить руководителю ответить на следующие вопросы: 
Как Вы оцениваете результаты своей работы? 
Каких успехов Вы достигли? 
Что у Вас не получилось и почему? 
Что в Вашей деятельности необходимо улучшить? 
За счет чего это можно это сделать? 
Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде? 
Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей? 
Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде? 
Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание  ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит  к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор  должен проанализировать информацию о  деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную  оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в  его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального  развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности  деятельности. 
В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности (Приложение 1). Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.