Стратегическое продвижения

— репутация  фирмы. 

Мой опыт показывает, что результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную  и, что очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге  вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше. 

ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ 

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития. 

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. 

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности. 

ФОРМИРОВАНИЕ  ОБРАЗА БУДУЩЕГО КОМПАНИИ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ 

Стержнем системы  стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным. 

При его проектировании необходимо учитывать тенденции  развития отрасли, изменения конъюнктуры  спроса и предложения, сильные и  слабые стороны компании, имеющиеся  возможности и угрозы и множество  других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду. 

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии  развития компании является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления: 

— целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения; 

— увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках; 

— рост капитализации  компании (рыночной стоимости акций); 

— повышение  уровня инвестиционной привлекательности  компании; 

— снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют  о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих); 

— стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.). 

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ. 

ОТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ К ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ 

Разработка стратегии  — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия  — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. 

На среднесрочном  уровне планирования (3–5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры  трансформируются в укрупненные  финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards. 

Резюмируя итоги, следует отметить следующее. 

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.  
 
 

Глава 2. Разработка стратегий продвижения фирмы ОАО АТЛАНТРЫБФЛОТ

2.1 Краткая характеристика ОАО АТЛАНТРЫБФЛОТ и его среды

ОАО "Атлантрыбфлот" - одно из крупнейших предприятий рыбной промышленности России. В составе  объединения - более 20 единиц рыбопромыслового, рыбоперерабатывающего флота, береговая база технического обслуживания и ремонта флота, предприятие по изготовлению орудий лова, причальные линии и складское хозяйство. Рыбопродукция, изготовленная на наших судах, реализуется практически во всех регионах России, а также в ряде стран СНГ, Европы, Северной Америки и Африки. Предлагаем к реализации: мороженные сельдь, скумбрия, окунь, путассу, салака, треска, камбала и другая рыба для промпереработки; cолёные: сельдь, скумбрия, килька, салака; техническая продукция РПЗ: рыбная мука, жир рыбный технический.

    Основной  деятельностью ОАО «АТЛАНТРЫБФЛОТ»  являются: добыча, обработка, транспортировка  и реализация рыбной продукции.

    Доля  доходов:

- основная деятельность (добыча, производство рыбной продукции и реализация) -  97,5%;

- прочие -  2,5%.

    Основные  виды продукции:

    Сельдь, ставрида, скумбрия, треска, пикша, килька, путассу и другие океанические виды.

    Сезонный  характер деятельности:

    ОАО «АТЛАНТРЫБФЛОТ» ведет производственную деятельность в течении года по следующим направлениям: добыча, переработка, реализация рыбной продукции, перевозка грузов морским транспортом. Сезонность работы определяется только изменениями районов промысловой работы и сменой объектов лова, наличием квот на вылов биоресурсов по районам промысла. Часть квоты на биоресурсы осваивалась арендованным флотом, а другая часть биоресурсов осваивалась по договорам о совместной деятельности с российскими компаниями.

    ОАО «АТЛАНТРЫБФЛОТ» в 2006 году в связи  со сменой собственника, а также  продажей крупнотоннажных судов,  вёл промысел в основном в 3-ем квартале 2006 года в Северо-Восточной Атлантике, в Баренцевом и Балтийских морях  на облове сельди, путассу, трески и пикши.

    Основные  районы промысла и приносимый доход:

    - Северо-Восточная Атлантика- - 80%.

    - Центрально-Восточная Атлантика  - 10%.

    - Баренцево море – 10%.

За прошедший  год  вылов по всем районам промысла составил  18648 тонн, изготовлено рыбной продукции –14800 тонн, муки –456 тонн.  

Возможные негативные факторы, которые влияют на сбыт

продукции:

1 ) Рост  цен на энергоресурсы,

2) Сокращение  сырьевой базы за счет естественных  факторов или за счет снижения  квот,

3) Выход  из строя оборудования, ремонт  судов,

4) Уход  квалифицированных кадров,

6) Изменение  потребительских вкусов и привычек,

7) Неблагоприятная  политика государственных органов,  т.е. отмена существовавших налоговых  льгот, введение новых налогов.   

Рынки сбыта  и их значимость:

1. Московский  оптовый рынок (Центр) - динамично  развивающийся, основной потребитель рыбной продукции России вследствие сосредоточения основной денежной массы страны.

2. Уральский  и Сибирский, Мурманский оптовые  рынки (Север) - давние налаженные  связи, партнерские отношения.

3. Другие  оптовые рынки России (Центральный,  Приволжский) - емкий, недостаточно охваченный, перспективный, испытывающий дефицит и большую потребность в рыбной продукции самого широкого ассортимента.

4. Калининград  и Беларусь (Запад) - рынок интересный  для оптовых и мелкооптовых  продаж с высоким уровнем конкуренции (Калининград) и большим дефицитом продукции (Беларусь).

Зарубежные  рынки (Европа, Африка)- стабильный потребитель  рыбной продукции с хорошей сложившейся  конъюнктурной ситуацией, позволяющей  за счет более высоких цен увеличить  общий уровень доходности. Объем продаж падает вследствие сокращения  квот, уменьшения эксплуатационного времени судов, отдаленности районов промыла, сокращения сырьевых ресурсов.  

    Отраслевые  риски

    Влияние возможного ухудшения ситуации в  отрасли эмитента на его деятельность. Основные отраслевые риски для эмитента могут быть сведены к следующим:

1). Рост  конкуренции. Эмитент сталкивается  с увеличивающейся конкуренцией  со стороны других организаций, Основными  конкурентами в Калининградской области являются:

ОАО "Атланттралфлот"

ООО "Запморфлот"

ЗАО "Вестрыбфлот"

ООО "Морская  звезда"

2). Производственная  деятельность ОАО «АТЛАНТРЫБФЛОТ»  имеет сезонный характер. Это  зависит от сезонной миграции  рыбы, времени нереста и т.д.   

    Страновые и региональные риски  

Конкурентные  условия деятельности эмитента:

Масштаб конкуренции: в основном национальная.

    Основные  объекты добычи квотируются  государством и распределяются между регионами. Международная конкуренция характеризуется потерей промысловых районов в зонах иностранных государств из-за отсутствия соглашений между государствами. Число конкурентов относительно невелико - порядка 20-30. С ростом цен на рыбную продукцию привлекательность отрасли с точки зрения прибыльности может возрасти, однако на появление новых конкурентов будут влиять достаточно высокие барьеры для вхождения в рынок, а также высокая доля риска отрасли.   

    Финансовые  риски  

    Изменение валютного курса могут увеличить  издержки, уменьшить резервы или  затруднить выплату наших долгов. За последние несколько лет происходило  колебание рубля по отношению к основным мировым валютам. Центральный Банк РФ налагал различные ограничения на торговые операции с валютой. Способность Правительства и Центробанка РФ поддерживать стабильный курс рубля будет зависеть от многих политических и экономических факторов.   

    Правовые  риски  

    Изменения валютного и таможенного законодательства Российской Федерации затрагивает  деятельность ОАО «АТЛАНТРЫБФЛОТ»  и следовательно влекут за собой  возникновение правовых рисков. Риски  связанные с изменением налогового законодательства присутствуют всегда, так как налоговая политика на настоящем этапе не носит долгосрочный характер и формируется как правило в рамках годового законодательства, происходящего в текущем налоговом периоде.  

Планы будущей  деятельности эмитента:  

- дальнейшая  работа по увеличению степени  обработки выпускаемой рыбопродукции;

- переход  на более высокотехнологичные  суда;

- расширение  рынков сбыта, поиск новых районов  сбыта;

- поиск  новых районов промысла;

- увеличение  объемов торговли чужими рыбными ресурсами;