Стратегический анализа в системе управления организацией

Анализ среды  представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство  организации может проектировать  систему контроля за жизненно важными  внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами  которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и  поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к  ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

1.3 Моделирование в  системе стратегического  анализа 

В зависимости  от планов организации по реализации той или иной стратегии, целей  его дальнейшего развития, а также  настоящего стратегического положения  в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса  и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы  как:

-   Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

-   "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса";

-   Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ);

Рассмотрим каждую в отдельности.

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица  БКГ).

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака").

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия:

-                     темп роста отраслевого рынка;

-                     относительная доля рынка.

Темп роста  рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных  сегментов рынка, в которых действует  предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального  продукта.

Темпы роста  отрасли 10% и более рассматриваются  как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка  рассматриваемого бизнеса на долю рынка  крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты –  рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы. 

Рис.1.3.1. Матрица  БКГ 

В основе матрицы  БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий  существенную долю рынка, приобретает  в результате действия эффекта  опыта конкурентное преимущество  в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный  конкурент имеет наибольшую рентабельность  при продаже по рыночным ценам  и для него финансовые потоки  максимальны.

2. Присутствие  на растущем рынке означает  повышенную потребность в финансовых  средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения  производства, проведения интенсивной  рекламы и т.д. Если темп  роста рынка невелик, например  зрелый рынок, то товар не  нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным  приоритетным стратегическим целям  и финансовым потребностям:

1.     "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.     "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.     "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4.     "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ  помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит  отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций  и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными  недостатками:

- все СЗХ,  положение в которых компании  анализируются с помощью матрицы  БКГ, должны находится в одинаковой  фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ  конкуренция должна идти таким  образом, чтобы используемых показателей  было достаточно для определения  прочности конкурентных позиций  компании.

Матрица Артур  Д. Литтл (Модель АДЛ/ЛС)

Матрица Артур  Д. Литтл была разработана известной  в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. В отличие  от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и  положение по отношению к конкурентам.

Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и  положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и является основой  товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. Выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл  спроса;

- жизненный цикл  технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

1. Зарождение  – бурный период становления  отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства  конкурируют между собой;

2. Ускорение  роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают  плоды своей победы. В этот  период спрос обычно растет, опережая  предложение;

3. Замедление  роста – период, когда появляются  первые признаки насыщенности  спроса и предложение начинает  опережать спрос;

4. Зрелость –  отрезок времени, на котором  достигнуто насыщение спроса  и имеются значительные избыточные  мощности;

5. Затухание  – снижение объема спроса (иногда  до нуля), предопределяемое долговременными  демографическими и экономическими  условиями (такими, как темп роста  валового национального продукта  или народонаселения) и темпом  устаревания или уменьшения потребления  продукта.

Основное теоретическое  положение модели Артур Д. Литтл  состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных  выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. 

Рис.1.3.2.Концепция  жизненного цикла 

Вид бизнеса, при  этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид  бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла  производства и пяти конкурентных позиций  – составляют так называемую матрицу  АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного  вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  корпорации. В зависимости от положения  вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений.

Рис.1.3.3.Матрица  АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 –  жизнеспособное развитие; 4 – выход 

Процесс стратегического  планирования выполняется в три  этапа. На первом этапе, который называется "простой выбор", стратегия  для вида бизнеса определяется исключительно  в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область "простого выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе  в рамках каждого "простого выбора" сама точечная позиция вида бизнеса  подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический  выбор" также является скорее общим  стратегическим руководством.

На третьем  этапе предложение, которое уже  само по себе явилось уникальным вкладом  АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического  планирования, осуществляется выбор  уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в  установленном порядке, хотя форма  цикла может различаться от отрасли  к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое  количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое  количество конкурентов. Если выполнить  все необходимые аналитические  стадии, то выгода, которую получит  аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение  функции, рынка, положения и  вклада каждого вида бизнеса  в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина  бизнес-портфеля, в которой не  упускается из вида ни одна  из конкретных стратегий, выработанных  для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли  от начала и до конца, то ее можно  универсально применять к различным  типам бизнеса. Однако если по результатам  анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при  том, что преимущества наглядности  и полноты описания положения  фирмы в конкретной СЗХ, а также  перспектив развития СЗХ, по сравнению  с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии  наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь  также упирается в уровень  неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе  никуда не уйти.

В качестве показателей  относительной позиции могут  быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях  жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

Данная матрица  разработана консультационной группой  МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией  Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она  включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: