Стратегический анализа в системе управления организацией

Менеджеры с  хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно, когда у организации низкие финансовые показатели.

Если организация  добилась хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций в  долгосрочной перспективе превышает  необходимость увеличения в краткосрочной  перспективе финансовых показателей. Организация, которая упускает возможности  упрочнения своих конкурентных позиций  в долгосрочной перспективе, рискует  подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять  своим более честолюбивым конкурентам. Риск велик, когда конкуренты нацелены на рост и придают большое значение достижению лидерства в отрасли  в долгосрочной перспективе, чем  текущим прибылям. Вот пример: сравнивая  усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочнения их рыночных позиций  в долгосрочной перспективе, и их американских конкурентов, зацикленных  на прибылях, чтобы увидеть ловушку, которую расставляют сами себе компании, позволяя финансовым задачам преобладать  над стратегическими задачами.

Стратегические  цели важны еще по одной причине - они описывают стратегическое намерение  – стремление занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение доминирования  на рыночной нише, признание организации  перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных  и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные- долгосрочные, а точечные- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: "Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет".

Могут быть цели различных иерархических уровней  управления. Корпоративную цель или  цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго  и т.д. уровней. Такое представление  целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может  быть на корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать  между собой. Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих  целей достижение одной из них  может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с  использованием одного и того же ограниченного  ресурса.

От того, насколько  правильно поставлены цели, зависит  эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно  сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и  гибели организации, поэтому важно  знать, какие бывают цели и как  они должны быть сформулированы. 

Рис. 1.1.2. "Дерево целей" 

Классификация целей по типологическим признакам  способствует выработке более обоснованных управленческих решений, ведь нельзя требовать  от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и  двигаться к промежуточной мелкими  шагами.

Разрабатывая  цели организации, следует иметь  в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и  достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление  целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует  помнить, что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.  

1.2 Методы стратегического  анализа 

Результаты анализа  внутреннего состояния компании и состояния внешней среды  позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются  обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются  решения по набору стратегических зон  хозяйствования.

На основе анализа  факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов  исследований внешней среды можно  оценить состояние компании, ответив  при этом на следующие вопросы.

1. Насколько  эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные,  слабые стороны компании, какие  у нее есть возможности и  что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли  цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько  прочна конкурентная позиция  компании?

5. С какими  стратегическими проблемами сталкивается  компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW - анализ, PEST - анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем  эти методы подробнее.

Swot – анализ.

Для того, чтобы  получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение  сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) – преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) – недостатки;

Возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование  которых создаст преимущества организации  на рынке;

Угрозы (threats) –  факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации  на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1.     Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2.     Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

3.     Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные  и слабые стороны предприятия, а  также рыночные возможности и  угрозы.

Сильные стороны  организации - то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны  организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести пример: слишком  узкий ассортимент выпускаемых  товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует  отметить, что возможностями с  точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно  использовать.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на организацию. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот  же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов  населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот  же фактор может стать угрозой, так  как его покупатели с ростом зарплат  могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень  сервиса.

Организация может  дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.) 

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы.

На пересечении  блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся  на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

Для успешного  анализа окружения организации  методом SWOT важно не только уметь  вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки  зрения важности и степени влияния  на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали  откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность  того, что организация сможет воспользоваться  возможностью (высокая, средняя, низкая). 

Табл. 1.2.2. Матрица  возможностей