Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Ноября 2011 в 01:02, отчет по практике
Основные задачи во время прохождения практики:
Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой;
Организационное построение предприятия и структура аппарата управления;
Анализ функций управления по основным направлениям деятельности предприятия;
Изучение системы управления персоналом;
Оценка эффективности системы управления предприятием;
Анализ итогов производственно-хозяйственной деятельности;
Анализ оплаты труда и стимулирования персонала.
Введение…………………………………………………………………………3
Глава I Характеристика ООО «Философия мебели»
1.1. Общая характеристика предприятия……………………………………………………………………..4
1.2. Организационная структура организации……………………………………………………………………...4
1.3. Организационно-правовые формы предприятия…………………………7
1.4. Выводы (слабые стороны предприятия и предложения
по их устранению) ……………………………………………………………...8
Глава II Анализ итогов производственно-хозяйственной деятельности
2.1. Анализ финансового состояния ООО «Философия мебели» …………...11
2.2. Анализ производственного потенциала…………………………………..11
2.3. Анализ балансовой прибыли………………………………………………12
2.4. Мотивация трудовой деятельности на предприятии…………...………..13
2.5. Анализ форм и систем оплат труда в ООО «Философия мебели»……...15
Глава III Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Философия мебели»
3.1. Классификация конфликтов ………………………………………………22
3.2. Анализ конфликтных ситуаций …………………………………………...23
3.3. Анализ причин конфликтных ситуаций ………………………………….25
3.4. Анализ методики управления конфликтными ситуациями ……………..28
3.5. Выводы по результатам анализа…………………………………………..30
3.6. Разработка плана мероприятий по управлению конфликтными ситуациями………………………………………………………………………31
Заключение………………………………………………………………………33
Список литературы……………………………………………………………...34
Из-за недостаточного влияния на количество и качество труда повременного работника эту систему применяют довольно редко.
Повременно-премиальная система в какой-то мере устраняет этот недостаток. При этой системе кроме заработка по тарифным ставкам (sּt) работнику выплачивается премия (m) за достижение определённых количественных и качественных показателей. На предприятиях разрабатываются Положения о премировании. Руководители предприятий, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим, премируются за основные результаты хозяйственной деятельности. Общий заработок (Dпрем) определяется по формуле:
Dпрем = s · t + m
При применении повременно-премиальной системы с использованием нормированных заданий заработок может состоять из трёх частей:
Разновидностью
повременно-премиальной
Вообще повременная система оплаты труда применяется в тех случаях, когда:
Как правило, уровень оплаты труда при сдельной форме выше, чем при повременной. Однако исследование среднечасовой заработной платы по формам оплаты труда возможно только относительно основных выплат, т.е. оплаты по сдельным расценкам и повременным ставкам, а также по премиальным выплатам, из-за того, что все доплаты (надбавка за работу в сверхурочное время, за работу в ночное время и т.д.) учитываются и отображаются в отчетности по всем работникам в целом без разделения на сдельных и повременных.5
На
рассматриваемом предприятии
Согласно данному
Положению гарантированная часть заработка
начисляется в соответствии с должностными
окладами, согласно штатному расписанию.
Глава III Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Философия мебели»
3.1. Классификация конфликтов
Таблица 2- Классификация конфликтов
№ | Основные
классификации |
Виды
конфликтов |
Общая характеристика |
1 | Сферы проявления конфликта | ЭкономическиеИдеологические Соц.- бытовые Семейно-бытовые |
В основе лежат эконом. противоречияВ основе лежат противоречия во взглядах В основе лежат социальной сферы В основе лежат противоречия семейных отношений |
2 | Степеньдлительности и напряженности конфликта |
Бурныебыстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликты |
Возникают на основе
индивидуальных психологических особенностей
личности, отличаются агрессивностью
и крайней враждебностью конфликтующих
Возникают
при наличие глубоких противоречий Связь с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон |
3 | Субъекты конфликтного
взаимодействия |
Внутриличностные
конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность-группа» Межгрупповые конфликты |
Связаны со столкновением
противоположно
Направленных мотивов личности Субъектами
конфликта вступают 2 личности Субъекты конфликта: с одной стороны личность, с другой группа Субъектами конфликта вступают малые социальные группы или микрогруппы |
4 | Социальные последствия | Конструктивные
конфликты Деструктивные конфликты |
В основе таких
конфликтов лежат объективные В основе таких конфликтов лежат субъективные причины. Они создают соц. напряженность и разрушают ее. |
5 | Предмет конфликта | Реалистичные
(предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликты |
Имеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта |
6
3.2. Анализ конфликтных ситуаций
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
В результате реорганизации предприятия на два разных подразделения в отделе службы сервиса, розничной торговли и отделом оптовых продаж назрел крупный межгрупповой конфликт.
Реорганизация заключалась в разбивке предприятия на два подразделения, каждое из которых теперь не сотрудничали между собой и не имели общих клиентов.
Перед реорганизацией в отделе розничной торговли насчитывалось 4 менеджера и в отделе службы сервиса 5 мастеров специалистов, в отделе оптовых продаж 6 менеджеров, В результате 2 человека повысили в должности, 2 понижены в должности и 2 человека попали под сокращение.
Часть бывших менеджеров розничных продаж переведены на должность офис – менеджеров.
В результате перераспределения должностей, между менеджерами возник межгрупповой конфликт.
Генеральный директор принял решение о полной смене менеджерского состава, но совет начальник службы сервиса в этом его не поддержал, так как менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильную команду. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.
Помимо, межгруппового конфликта, в ООО «Философия мебели» происходили и другие типы конфликтов.
Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например. Начальник службы сервиса потребовал, чтобы офис-менеджер все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в дальнейшем начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что офис-менеджер воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда генеральный директор дал указания начальнику службы сервиса повысить количество сборок мебели у клиентов,не беря во внимание тот факт, что это невозможно по причине низких продаж отделом розничной торговли. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.
Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать «побольше», то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А директор был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.
3.3. Анализ причин конфликтных ситуаций
У всех типов конфликтов имеются определенные причины. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.
Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта
Различия в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и разновидности, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы продаж. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта, логистики, и кадровой службы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Информация о работе Отчет по практике в ООО «Философия мебели»