Антикризисное управление персоналом организации

   Кадровая  антикризисная политика и осуществление  всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение  по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

   Черты антикризисной кадровой политики носят  относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.

   2.5. Принципы антикризисного управления  персоналом

   Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение  принципов антикризисного управления персоналом.

   Принципы  управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

   Все многообразие ПУП целесообразно  разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

   К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

   В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом  в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

   Группу  специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

   В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые  создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические  ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

   Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В  эту подгруппу включены десять "передовых  принципов":

   * сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

   * работу с кадрами, позволяющую  осуществить на практике эту  веру;

   * единый статус всех работников;

   * приглашение на работу в компанию  специалистов высочайшего класса;

   * продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

   * делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

   * преднамеренные ограничения, накладываемые  на деятельность линейных управляющих;

   * поощрение разногласий;

   * развитие горизонтальных связей;

   * институциализацию изменений.

   Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит  принципы деятельности кадровых служб  по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

   Решение этой проблемы представляет большую  сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

   К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

   2.6. Система планирования персонала  предприятия

   Основная  задача планирования и подготовки персонала  предприятия, заключается в определении  оптимальной численности, состава  и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

   Планирование  персонала в условиях кризисного предприятия включает:

   1. Подсистему планирования требований  к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

   На  предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

   В этом перечне выделяют четыре группы требований:

   * обязательные квалификационные  и личностные требования;

   * желательные дополнительные требования;

   * нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

   * недопустимые качества работника,  например, пьет на рабочем месте.

   2. Подсистему планирования конкретной  потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

   2.1. Подбор кадров различными способами.  Традиционный способ - по знакомству: берут на работу человека, связанного  родственными или приятельскими  отношениями с кем-то из знакомых  руководителя предприятия, то  есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить "кота в мешке" и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом - неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

   Другой  способ - дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к  тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что "тот самый" звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

   Третий  способ - обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию  в среднем в 2-6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

   Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10-30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел "чистилище" в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это "расхолаживающий" фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

   Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень  окладов превышает средний. Кандидаты  выбираются из числа сотрудников  профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15-20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

   2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов  в различных формах: отбор выпускников  вузов; отбор в центре занятости;  отбор по объявлению; переманивание  за счет предоставления более  выгодных условий оплаты труда  и других льгот.

   2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

   2.4. Стадия первичного развития работника:  установление испытательного срока;  стажировка; окончательное освоение  инструкции; психологическая совместимость  с коллективом.

   3. Подсистему развития персонала:

   * дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

   * оценку индивидуальных результатов  трудовой деятельности работника  и соответственно должностные  перемещения. При этом дается  текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

   * управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал  или приглашать со стороны.

   4. Подсистему организации и оплаты  труда:

   * разработку систем оплаты труда  с учетом стратегии ПМ предприятия  и особенностей производственной  деятельности данной группы работников;

   * разработку систем поощрений,  льгот, доплат.

   5. Подсистему социально-экономической  и психологической поддержки:

   * формирование нормального психологического  климата в коллективе, что исключает  убытки от склок, дает дополнительную  прибыль предприятию;

   * систему социально-экономических  льгот работнику, например, оплата  квартиры, взносы в пенсионный  фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

   Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это важнейший ресурс среди  других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

   * обычно не "изучает" сослуживцев,  подчиненных, не интересуется  ими;

   * имеет собственное "особое" мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

   * влияет на человека огромное  количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного  работника трудно вышестоящему  руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

   Каждый  сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, "ноу-хау", а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому "свой" климат взаимоотношений.

   Значение  службы управления персоналом столь  велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно "курирует" кадровую службу или сам руководитель предприятия.