Анализ трудовых ресурсов предприятия

 

В таблицу 9 вошла заработная плата только ассистентов менеджеров. Информация по заработной плате менеджеров является коммерческой информацией, распространение запрещено внутренним Положением. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

В организации на стадии развития существуют методы социально-психологического стимулирования, такие как оптимизация организации рабочего места, организация  корпоративных  праздников и гарантированного предоставления   социального пакета. При этом практически отсутствует система не денежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

Для проработки конкретных предложений  по совершенствованию мотивации  труда в организации, была выделена такая группа сотрудников как менеджеры.

Для поведения данного  исследования было осуществлено анкетирование  менеджеров в количестве 25 человек компании ООО «Сладкая жизнь». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований (см. Приложение 7). 

Результаты анкеты «Оценка  значимости основных факторов мотивации персонала» оценивались по пятибальной шкале:

• высокая значимость – 5 баллов;
• фактор имеет весьма высокое значение, но не является главным в работе – 4 балла;
• имеет значение в зависимости от условий работы – 3 балла;
• не имеет значения – 2 балла;
• данный фактор лишний в системе мотивации – 1 балл.

На данный момент распределение  факторов системы мотивации по степени  значимости для руководства  компании представлено в табл. 8.

Таблица 8 – Факторы мотивации, подлежащие оценке

Факторы мотивации, подлежащие оценке	Оценка факторов мотивации (средний результат)
Заработная плата	4,8
Профессиональный рост и развитие	4,5
Самостоятельность в  работе	3,9
Социальные льготы	3,3
Признание со стороны  коллег	3,1
Гарантия стабильности	3,6
Хорошие условия труда	3,5

 

Для проведения анализа  были выбраны следующие элементы системы мотивации специалистов и руководителей:

- заработная плата,

-  профессиональный  рост и развитие,

- самостоятельность в  работе,

- социальные льготы,

- признание со стороны  коллег,

- гарантия стабильности,

- хорошие условия труда.

Оценка факторов исследуемой  мотивационной системы была проведена  по пятибалльной шкале каждым из опрашиваемых респондентов посредством проведения анкетирования.

Сравним полученные результаты по оценке элементов системы мотивации. Для этого сопоставим полученные факторы мотивации с теми, которые являются приоритетными для менеджеров компании:

- ценности профессионального роста и развития (80,9%);

- высокой заработной платы (72,3%);

- содержательность работы (61,7%);

- признание со стороны коллег (25,5%);

- стабильность и защищенность (44,7%);

- социальные контакты и социальные льготы (18,2%);

- хорошие условия труда (14,5%).

Диаграмма 1. Распределение факторов системы мотивации по степени значимости для руководства компании

В компании работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики. Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они хорошо адаптированы к современным рыночным условиям. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу организации.

Сравнительная диаграмма  анализа факторов системы мотивации  менеджеров по пятибалльной шкале представлена в диаграмме 9.

Сравнение значимости факторов системы мотивации  для руководства компании с ценностными ориентациями менеджеров позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере организации.

           Диаграмма 2 - Оценка элементов системы мотивации

Основные проблемы обнаружены в плане профессионального роста и обучения. Большая часть менеджеров компании находиться в возрастной категории 20-30 лет и для них очень важно иметь возможность обучаться и совершенствоваться в своей профессии. Данный возраст является наиболее результативным при обучении кадров, поэтому эффективность обучения всего персонала предприятия должно повышаться. А руководство компании не предоставляет им такой возможности (см. диагр.2).

На диаграмме 9 отображена динамика оценки элементов системы мотивации: менеджеров не удовлетворяет социальное обеспечение, предоставляемое компанией,  а также система оплаты труда. Единственное, где методы руководства совпадают с желаниями сотрудников - это условия труда.

Все это подводит к  выводу, что необходимы серьезные изменения в системе мотивации персонала, во избежание текучести кадров.

Из отмеченного выше необходимо сделать следующий вывод:

1. Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических  методов  управления;
2. Основа системы мотивации  персонала в ООО «Сладкая жизнь» - материальное стимулирование. Используемые в организации социально-психологические методы уже дают положительный эффект,  осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала временно предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов;
3. Компании необходима современная система компенсации и денежного вознаграждения, которая должна ориентировать сотрудников на результативность труда, его эффективность, на постоянный профессиональный рост и развитие, а также обеспечивать сотрудникам определенные гарантии стабильности и защищенности.
4. Нужна разработка фирменных стандартов и правил корпоративного поведения сотрудников, разработка процедуры введения нового сотрудника в компанию;

5. В компании работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики. Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они хорошо адаптированы к современным рыночным условиям. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу организации.

6. Анализ показал что в отделе закупок ООО «Сладкая жизнь» используются большинство мотивирующих факторов таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия;

7. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 рекомендации по совершенствованию  системы управления персоналом предприятия

ООО «Сладкая жизнь»

 

Грамотно выстроенная  система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением  эффект. Сложность применения системы мотивации в торговой компании состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная и не эффективная.

Конечно, в чужих разработках  можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

-  cтратегия продаж компании;

- cистема продаж, особенности управления продажами;

- oсобенности бизнес-процессов в компании;

- pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

- oрганизационная культура.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Важнейшими направлениями  совершенствования мотивации и  стимулирования персонала ООО «Сладкая жизнь» является:

1. Внедрение современных технологий стимулирования персонала к высокопроизводственному труду;
2. Активное использование практической деятельности элементов научного управления деловой карьеры персонала как высшего фактора мотивации;
3. Совершенствование системы развития персонала;
4. Совершенствование положительного имиджа компании, повышение уровня его организационной культуры.

Оптимальная система  мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Под нематериальными  понимаются такие поощрения, которые  не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны  компании. Основной эффект, достигаемый  с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Для предприятия ООО  «Сладкая жизнь» рекомендуется ввести в работу следующие нематериальные стимулы по этим трем группам.

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

- «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

- вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.