Анализ формирования имущества фирмы

   Некоторые клиенты не имеют средств в  настоящее время, но в будущем  будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня – сохранение работоспособности перспективных подразделений.

   Если  часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения  нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель – сокращение неперспективных  подразделений.

   Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной  структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры к конгломеративной .

   На  рисунке 3 в виде окружности представлена вся деятельность предприятия. Ближе к центру, условно, располагаются функции, требующие большей степени централизованного управления – планирование, перераспределение ресурсов, бухгалтерия и т. д. Чем дальше от центра – тем меньше может быть влияние головных структур предприятия, эти функции связаны с производством товаров и услуг. В виде секторов изображены отдельные тематические подразделения, часть из которых имеет дочерние фирмы, формально не связанные с материнским предприятием (представлены малыми окружностями). Штриховка на рисунках 3 и 4 показывает области централизованно выполняемых функций, отсутствие штриховки означает децентрализацию.

 
 
 
 
 
 
 

     

     
 
 
 
 
 
 

     
 
 

   После реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 3. На предприятии образуются тематические подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью контролируется материнским предприятием (заштрихованные сектора окружности). Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными дочерними структурами, требуется жесткое административное воздействие на его руководителя. Дочернее предприятие ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата конфликтами, но, возможно в ряде случаев это окажется единственным реальным выходом.

   В подразделениях второго типа часть  функций выполняют головные подразделения  материнского предприятия, которое  при этом должно быть связано с  материнскими формальными отношениями  учредительства, собственности и  т. п. Так как очевидно, что без  ресурсов материнского предприятия  дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

   Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью  передается дочерней фирме, а соответствующее  подразделение материнского предприятия  ликвидируется. Дочерняя фирма может  выступать только арендатором помещений  и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

   Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом  положении предприятий любых  форм собственности и при выявлении  данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки.

   Реструктуризация  является одним из реальных путей  выхода из кризиса и для крупных  предприятий. Здесь существует несколько  вариантов реструктуризации. Это:

• передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;
• продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию;
• передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды;
• проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом;
• вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия;
• дробление крупных предприятий на ряд мелких.

   В результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей – развитие малого производства и выхода из кризиса  крупных российских производителей.

   Реструктуризация  крупных предприятий создаст, можно  надеяться, необходимые предпосылки  для притока и повышения эффективности  капиталовложений, что исключительно  важно при ограниченности источников и объемов инвестирования. [10;112] 

3.4.Применение системы банкротства для ООО «Принт-С»

   В настоящее  время для предприятия ООО «Принт-С» одной из самых острейших проблем является финансовый кризис . В этой связи особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства.

   Сегодня многие российские предприятия, 80 % из которых попадают под формальные критерии банкротства, разработали  программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями  преодоления кризиса являются:

   1. Наличие лидера, занимающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и так далее, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

   2. выработанная стратегия, программа  выхода из кризиса, должна быть  не декларацией, которую многие  работники и не видели, и не  слышали, и не понимают. Она  должна стать шансом для каждого,  стать сущностью предприятия  через подбор нужных людей,  реализаторов.

   3. новая оргструктура должна отражать  стратегию выхода из кризиса  и комплектоваться способными, независимыми  специалистами, в конкретную работу  которых лидер не вмешивается.  Он отслеживает процесс через  систему управленческого учета.

   4. делегирование полномочий, в рамках  которого работники разворачивают  мероприятия антикризисной программы,  чем обеспечивается отдача на  вложенные ресурсы.

   5. децентрализация, при которой  каждое подразделение, центр финансовой  ответственности, вносит свой  существенный вклад в результаты  реализации программы за счет  многофункционального командного  подхода.

   6. анализ, сегментирование и моделирование  рынка, позиционирование товара.

   7. выбор приоритетов распределения  средств с учетом интересов  предприятия в целом и оценка  последствий принимаемых решений. 

   Ранние  признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

   А) задержки с предоставлением отчетности. Они свидетельствуют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;

   Б) резкие изменения в структуре  баланса и отчета о финансовых результатах.

   Нежелательными  являются резкие изменения любых  статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

• резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);
• увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);
• старение дебиторской задолженности;
• разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
• увеличение кредиторской задолженности (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);

   В) конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и  т. д.

   Банкротство проходит 3 отделимыми друг от друга  стадиями.

   На  первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия. на этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам (продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов), чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

   На  второй стадии начинаются трудности  с наличностью. Руководители склонны  уже к авантюрным способам зарабатывания  денег.

   Если  не принимаются меры, то банкротство  становится юридически очевидным. Предприятие  не может своевременно оплачивать долги.

   К первоочередным «пожарным» мерам можно  отнести:

• смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
• изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
• установление жесткого контроля затрат;
• изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
• сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• усиленный маркетинг.[6;176]

   Одновременно  необходимо разрабатывать стратегические меры. Внешними признаками несостоятельности  предприятий является приостановление  его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

   В новом Законе РФ от 01. 03. 98 г. несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

   Таким образом, определяющую роль для признания  арбитражным судом факта банкротства  предприятия играют экономические  аспекты его деятельности; поэтому  при возбуждении в арбитражном  суде производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия необходимо проведение анализа его экономического и финансового состояния.

   Подзаконными  актами и инструктивно-методическими  материалами Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) РФ был установлен порядок проведения такого анализа и выработаны критериальное  признаки неудовлетворительной структуры  баланса, к числу которых отнесены коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ), коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_ОС) и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К _В/(У) ).

   Их  расчет производится по следующим формулам:

 

     
 

   Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах определяются итогом раздела II «Актива баланса». Наиболее срочные обязательства рассчитываются вычитанием из итога раздела VI «Пассива баланса» доходов будущих периодов , фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей. Собственные оборотные средства определяются как разность итогов по разделу IV «Пассива баланса» и раздела I «Актива баланса» .

   Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (установленный норматив К_ТЛ ≥ 2).

   Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_ОС) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, и показывает долю собственных оборотных средств в общей их сумме (установленный норматив К_ОС ≥ 0, 1).

   Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К _В/(У)) показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода (установленный норматив

(К _В/(У) ≥ 1). Для более точной оценки финансового состояния можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z-счета» Е. Альтмана:

     
 
 
 
 
 

     Z-счёт = К1*1,2 + К2*1,4 + К3*3,3 + К4*0,6 + К5*1,0 ,