Анализ финансовых результатов

    1,81< Z < 2,765 – средняя степень вероятности банкротства;

    2,765< Z < 2,99 – степень вероятности банкротства невелика;

    Z > 2,99 – степень вероятности банкротства ничтожна.

    Из  всего вышеизложенного следует, что у предприятия высокая степень вероятности банкротства.

    Выводы  по расчетам:

    В ходе выполнения расчетов на предприятии выявлены следующие кризисы:

    - Системный кризис.

    - Финансово- кредитный кризис. 

3.2 Мероприятия по  повышению платежеспособности  предприятия

    Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности  предприятий. Причины неплатежеспособности и кризиса предприятия:

1. Недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности.
2. Избыток ресурсов (имущества, численности работников).
3. Высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов.
4. Необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы.
5. Низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.)
6. Наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы, незаконченное капитальное строительство.

    Меры  по выводу из кризиса предприятия: 

    Неотложные  меры (основное содержание – борьба с кризисом денежных средств):

• сокращение издержек (накладных расходов) соответственно сокращению объемов продаж;
• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты);
• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов.

1. Неотложные меры (основное содержание- борьба с кризисом денежных средств)

• прекращение производства «на склад»;
• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию, транспорт;
• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж.

2. Разовые меры (основное содержание - структурное сокращение затрат)

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений;
• продажа и перераспределение активов.

3. Постоянные меры (основное содержание – повышение эффективности работы)

• совершенствование обслуживание клиентов;
• обеспечение качества продукции;
• обеспечение своевременности поставок клиентам;
• повышение технологичности изготовления продукции;
• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
• быстрое реагирование на меняющиеся условия рынка;
• внедрение инноваций;
• внедрение информационных систем.

    Комплекс  антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

    Мероприятия в сфере управления издержками:

    1. Поиск более дешевых ресурсов, в т. ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях).

    2. Совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов.

    3. Экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующе системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.).

1. Консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию.
2. Снижение непроизводительных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т. п.

    Мероприятия по управлению оборотными активами:

1. Ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности.
2. «расчистка» баланса (реализация, списание).
3. Разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами.
4. Контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

    Мероприятия по управлению запасами:

1. Расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне.
2. Экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес.
3. Концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость.
4. Разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

    Мероприятия по управлению дебиторской  задолженностью:

1. Оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления некоммерческого (товарного) кредита для различных групп покупателей и видов продукции.
2. Анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты.
3. Систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; надо напоминать чаще!
4. Уменьшение безнадежных долгов — использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату продукции (предоплату, оплату по поставке);
5. Определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.
6. Контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
7. Оценка возможности факторинга — продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

    Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

1. Поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты.
2. Мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок — цен, размера партий, отмена скидок и пр.).
3. Индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщиков, своевременная оплата — применяющим санкции и т. д.).
4. Составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; контроль исполнения бюджетов.

    Мероприятия по совершенствованию  управления:

1. Постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и 
   центрам их возникновения (подразделения предприятия).
2. Формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли).
3. Внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета.
4. Введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его 
   центров бизнеса.
5. Контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка.
6. Разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

    Вывод по главе:

    Т.к. ликвидационная стоимость предприятия больше нуля, то можно говорить о том, что на предприятии нет имущественного кризиса.

    Двухфакторная модель свидетельствует о низкой степени вероятности банкротства  предприятия.

    Из  пятифакторной модели Альтмана следует, что степень вероятности банкротства предприятия высокая.

    На  основании интегральной оценки можно  сделать вывод о том, что предприятие  наблюдается скрытая стадия банкротства.

    В ходе выполнения расчетов на предприятии  выявлены следующие кризисы:

    - Системный кризис.

    - Финансово- кредитный кризис.

 

Заключение

    В ходе выполнения курсового проекта была обоснована актуальность выбранной темы - показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия.

    В условиях рыночной экономики прибыль формирует основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального характера.

    За  счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Показатели прибыли характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия. По прибыли определяются уровень отдачи авансированных средств и доходность вложений в активы данного предприятия.

    Основными задачами анализа финансовых результатов  деятельности предприятия являются: оценка динамики показателей прибыли, обоснование образования и распределения их фактической величины, выявление и изменение воздействия различных факторов на прибыль, оценка возможностей ее дальнейшего роста на основе оптимизации объемов производства и издержек.

    В ходе выполнения работы также была достигнута ее основная цель -  получение навыков проведения анализа финансовых результатов предприятия.

    По  итогам деятельности предприятия в  отчетном периоде получен убыток в размере 33,3 млн. руб.

    Основными причинами ухудшения финансового  результата стали:

    Длительный  производственный цикл изготовления основной судостроительной продукции т.к. особенности РСБУ и разработанной в соответствии с ними Учетной политики предприятия предполагают отнесение коммерческих и управленческих расходов в периоде их возникновения, а не списание на незавершенное производство, как это происходит с прямыми и общепроизводственными расходами. В результате, по заказам, исполнение которых началось в отчетном году, а признание выручки в целях бухгалтерского учета будет происходить в течение следующего года, списание расходов управленческого (общехозяйственные) и коммерческого характера производились в  течение отчетного периода с отражением в Отчете о прибылях  и убытках.

    Списание  безнадежной к взысканию дебиторской задолженности на сумму 7 325 тыс. руб. Увеличение размера земельного налога на 7 670 тыс. руб.