Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

6. Организация управленческого учета на данном предприятии

     На  предприятии ООО “Тандем” используется система управленческого учета “директ – костинг”. В основе организации производственного учета по этой системе – деление затрат по отношению к объему производства на постоянные и переменные. Производственная себестоимость выпущенной и реализованной продукции формируется только из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства.

     По  переменным расходам оцениваются также  остатки готовой продукции на складе на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство. Постоянные расходы не связаны непосредственно с производственным процессом и потому не включаются в производственную себестоимость продукции. Эти расходы собираются на отдельном счете и по истечении отчетного периода полностью (без распределения по видам продукции) списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, полученной в данном отчетном периоде.

     Разница между выручкой от реализации продукции  и переменными затратами представляет собой маржинальную прибыль. Маржинальная прибыль - это часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

     Достоинства системы управленческого учета  “директ – костинг” Система учета “директ – костинг” дает возможность детального и качественного изучения зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью), маржинальным доходом (сумма постоянных расходов и прибыли) и прибылью. Она акцентирует внимание на формах зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей, позволяет выявить изделия с большей рентабельность, обеспечивает получение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

     Важным  преимуществом системы “директ – костинг” является то, что она позволяет решать стратегические задачи по управлению предприятием. Эта система предоставляет данные для: оптимизации производственной программы по критерию максимума маржинального дохода; решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как новую, так и уже реализованную на рынке; разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или расширение производственных мощностей, модернизация оборудования, приобретение нового и т.д.); принятия решений о целесообразности получения дополнительного заказа и т.д. Наконец, весьма важным достоинством системы “директ – костинг” является возможность организации с ее помощью достоверного и высококачественного контроля за затратами. Это достигается, во-первых, за счет небольшого числа калькуляционных элементов и статей, что позволяет усилить контроль за расходованием переменных затрат. Во-вторых, система “директ – костинг” обеспечивает обоснованное планирование величины постоянных (косвенных) расходов.

   Недостатки  системы управленческого учета “директ – костинг”

1. значительное искажение общей суммы прибыли за текущий период, поскольку остатки незавершенного производства оцениваются в разрезе лишь переменных производственных расходов;
2. несоответствие размера действительной себестоимости выпущенной продукции с показателем “сокращенной” себестоимости, исчисленной по статьям переменных затрат, что резко снижает достоверность учета;
3. несовпадение результатов финансового учета с результатами производственного учета;
4. сложность в определении номенклатуры элементов калькулирования или деления расходов на переменные и постоянные.

7. Элементы затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) данного предприятия

     На  предприятиях управление затратами  осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально - по центрам ответственности.

     Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.

   Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности  заключаются в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

   Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

     Деление предприятия на центры ответственности  взаимосвязано с организационной  структурой предприятия. Центры ответственности можно классифицировать по следующим принципам:

     • объем полномочий и ответственности 

     • функции, выполняемые центром.

     Основные  центры ответственности непосредственно  изготавливают продукцию, выполняют  работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

     В составе основных центров ответственности  выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного  производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы.

     Сбытовые  центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции  предприятия.

     Вспомогательные центры ответственности участвуют  в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

     В составе вспомогательных центров  ответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс производства.

     Общепроизводственные  центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (например, отдел контроля качества).

Определение центра затрат

     Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Определение центра прибыли 

     Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

     Управление  центром прибыли осуществляется с помощью операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли может, в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений.  

 

8. Методы учета затрат на предприятии 

    Затраты на производственную деятельность – понятие, которое употребляется в управленческом учете часто, но не имеет однозначного смысла.

    Вид деятельности, продукт, производственное подразделение или задача, поставленная менеджером, на которую относят затраты, называется объектом отнесения (учета) затрат. Объект учета затрат может быть установлен в разных границах. Это зависит от целей управления и пользователей информации. Характеристика конкретного объекта учета затрат определяет метод оценки затрат и виды систем учета на производстве.

    Основной  принцип “различная себестоимость  для различных целей” реализуется  в трех типах себестоимости:

• полная производственная себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при нормальных обстоятельствах;
• прямая производственная (частичная) себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при специфических обстоятельствах;
• себестоимость по центрам ответственности, которая используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей.

    На  ООО “Тандем” применяется метод оценки себестоимости по частичным затратам, который ориентирован на покрытие прямых затрат. Это система директ – костинг.

    Перечень  статей калькуляции предприятие  может устанавливать для себя самостоятельно с учетом своих специфических  потребностей. При этом целесообразно  разделять прямые и косвенные затраты.

    Прямые  затраты включаются в себестоимость  продукции непосредственно (например, затраты на основные материалы, заработную плату основных производственных рабочих).

    Косвенные затраты невозможно включить в себестоимость  продукции непосредственно, поэтому сначала их распределяют по центрам ответственности, а уже потом пропорционально выбранной базе относят на себестоимость продукции.

    Косвенные затраты могут распределяться между  центрами ответственности на основе количественных или стоимостных  баз распределения. Примерами количественных баз могут служить:

• численность персонала;
• объем выпуска продукции;
• количество совершенных сделок при закупке материалов;
• фактический фонд времени работы оборудования;
• время складирования и т.д.

    Примеры стоимостных баз распределения – заработная плата основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственная себестоимость продукции и т.д. в качестве базы распределения затрат лучше всего использовать факторы возникновения затрат.

    В то же время базу распределения затрат следует выбирать таким образом, чтобы определение ее количественного  значения не было связано с большими тратами времени и средств. Например, базой распределения затрат на отопление  может служить площадь отапливаемого помещения.

Порядок распределения  косвенных затрат

   Таблица № 5

 

Методы управленческого  учета затрат по подходу к производственному  процессу подразделяют на:

попроцессный (попередельный) учет,