Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования

     Организации, ориентированные на качественное развитие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных. активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объективистские культуры.

     Слабые, статические, закрытые, несубординированные  культуры способны обеспечить формирование только таких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.

     Создание  и развитие организации включает в себя также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся, по существу, ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.

     Формирование  организационной культуры - это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная, с точки фения обеспечения будущей деятельности, организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.

     Рациональное  формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.

     1. Тип организационной культуры  должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так. для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура: для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев. — статическая, интравертная культура: для организаций, реализующих скрытые цели. культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.

     2. Необходимо учитывать особенности  мега-культуры. составной частью  которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, гак и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие, таким, как недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.

     С другой стороны, следует создать  систему издержек и противовесов, позволяющих минимизировать неблагоприятное воздействие на деятельность организации некоторых черт мегакультуры. Например, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным производство с нарушением технологии и исключают нерегламентированные перерывы в работе, В некоторых случаях следует отказаться от развития сфер и видов деятельности, явно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.¹

     3. Необходимо сформировать рациональную  структуру организационной культуры, включающей в себя субкультуры  подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения.

     Субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если последняя весьма несовершенна, необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации.

     Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей   микроорганизации.   Поскольку  миссии разных микроорганизаций различны, то различны, будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности этих субкультур будут определяться характерными особенностями соответствующих микроорганизаций. Наиболее  существенным  являются   различия   между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации  в  целом.  С  этой   точки зрения выделяются позитивные и негативные субкультуры. Позитивными являются субкультуры, которые, в конечном счете, способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными - те, которые противодействуют этому.   Если характер влияния субкультуры на жизнедеятельность организации - неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, установив, во-первых, способность данной субкультуры обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если такого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то очевидно, что, чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.

     Естественно, что действия организации по отношению  к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и  ослабляющие воздействия на них — минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация между ними. Тем более недопустимо преднамеренное создание ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй - здесь неприемлем.¹

     Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям  микро-организации и особенностям существующей ситуации.

     В-третьих, мягкими "терапевтическими" (а  ни в коем случае не жесткими "хирургическими") мерами последовательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкультуры. Если такие негативные черты не укоренились глубоко в культуре организации и остальные субкультуры обладают соответствующим защитным "иммунитетом", то преодолеть их можно уже за счет повышения степени открытости, активности взаимодействия и синергии субкультур.

     За  некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется признать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного конформизма: группа уступает организации, организация уступает группе.

     Негативные  субкультуры, или антикультуры, противодействуют реализации миссии организации и противостоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последовательное ослабление и разрушение основ, активное вытеснение из соответствующего культурного пространства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации.

     Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкультур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновременно для противостояния антикультуре нужно стимулировать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, используя соответствующие способы и средства (новые практически полезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противостояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуации. Таким образом, можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.

     По  отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и наступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимулировать конфронтационность и большую открытость позитивных культур на выходе (направленное вторжение), продолжая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве.

     Если  антикультура слабая и статическая, то усиления конфронтационности позитивных субкультур следует избегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь - пассивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реализации целей членов организации, распространением и укреплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности.

     4. При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям:

     a)  Конкурентность рынков, на которых  реализуется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры  и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования.

     b)  Изменение положения организации  среди других  организаций  данной  сферы деятельности  (данного сектора рынка). Например, переход предприятия с позиции лидера  на  позиции аутсайдера означает  необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов для сохранения самостоятельности культуры организации.

     c)  Изменение масштаба деятельности  и размеров организации. При росте организации все более усложняется структура организационной культуры, все более определяющую роль в ее развитии начинают играть составляющие ее субкультуры, отношения этих субкультур с организацией и между собой.¹ Рациональное регулирование таких взаимоотношений составляет существенную часть деятельности   по   совершенствованию   организационных культур интенсивно растущих организаций. Рост организации предполагает прием новых членов. Следовательно, чтобы "переварить" всю массу вновь вступающих членов и сохранить   целостность  и   качественную  определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динамической и активной.

     d)  Изменение характера и видов деятельности. Так. переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к культуре инициативы и ответственности, повышение активности и экстравертности культуры, открытости ее на входе. А диверсификация деятельности организации ведет к углублению дифференциации культуры и формированию новых субкультур.

     e)  Смена управляющего субъекта.  На предприятиях это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. При этом возможны три варианта развития событий:

• если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управления к существующей организационной культуре;
• если более сильной и жизнеспособной является культура, вносимая новым субъектом управления, то она вытесняет старую организационную культуру;
• если старая и новая культуры являются примерно равносильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго, то возможности результативного функционирования организации резко сокращаются.

     5. Необходимо обеспечить оптимальный  темп изменения организационной  культуры. Он не должен быть  слишком медленным, поскольку  это будет означать задержку  изменений, без которых невозможно  эффективное функционирование организации. Но он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органично включиться в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. Слишком резкие изменения в организационной культуре могут привести либо к отторжению нового, либо к разрушению позитивных основ уже существующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формированию сильной антикультуры, базирующейся на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценностях.

     Оптимальный темп изменения организационной  культуры определяется ее типом и уровнем развития (активная, динамическая высокоразвитая культура способна к более быстрым изменениям, чем пассивная, статическая и отсталая), характером ситуации, но, главным образом, глубиной и масштабностью изменений.

     Во-первых, темп изменения должен быть медленнее, если эти изменения касаются основ  культуры, таких, как смыслы и ценности. По отношению же к материальным элементам  культуры допустимы довольно быстрые  изменения.

     Во-вторых, темп изменения должен быть тем медленнее, чем они кардинальнее, так как требуется время на освоение принципиально новых знаний, преодоление психологической непривычности и т.п.

     В-третьих, темп изменения должен быть тем медленнее, чем они шире и масштабнее. Например, полная смена организационного оснащения требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов.