Виртуальное предприятие и причины его появления

     Таким образом, важнейшими аспектами, которые  следует принимать во внимание HR-менеджеру  виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности  эффективной коммуникации; психологические  особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур.

Пять  правил управления виртуальными командами.

     Управляющие, которые отлично справляются с командной работой в реальных условиях, когда все члены команды непосредственно взаимодействуют друг с другом, испытывают трудности при работе с виртуальными командами; но все же воспитание сильной командной динамики между людьми, которые никогда не видели друг друга в лицо, быстро становится необходимым навыком. Существуют пять правил, которые помогут в этом.

     Общение.

     Общение – это самый основной инструмент управления, и вы, возможно, подумали, что такой инструмент у вас  имеется. Вы знаете, что вам нужно включить вашу команду в процесс проектного планирования. Вы знаете, что вам нужно временами создавать обратную связь и немедленные усовершенствования. Но, независимо от того, каков ваш обычный уровень общения, при работе с виртуальными командами его необходимо удвоить.

     Четкость, частотность и отзывчивость являются ключевыми моментами. Эксперты скажут вам, что примерно 65-95 процентов общения  составляет невербальная коммуникация. Однако для виртуальной команды  ваши слова очень часто являются практически единственным средством к общению. У них не часто появляется возможность воспринимать невербальные средства общения, которые составляют такую большую часть общения. Поэтому вам необходимо, чтобы ваши слова были четкими и использовались часто. Потому что изоляция сотрудников не позволяет им получать информацию в менее формальной обстановке, постоянные интерактивные совещания и прочие технологии должны стать неотъемлемыми атрибутами виртуальной команды. Проводите такие собрания еженедельно, предлагайте свои назначения, даже если у вас нет особых новостей. Разместите программу в электронном варианте так, чтобы все члены группы могли без труда получить к ней доступ, а также предлагайте членам команды добавлять свои пункты в программу. И, наконец, сделайте ответы на вопросы по электронной почте от своих партнеров по команде своим приоритетным заданием, чтобы им не пришлось вылавливать вас в коридорах с краткими вопросами.

     Беседа.

     Это не то же самое, что и общение. Общение  более профессионально. Беседа же носит более личный характер. Если вы не считаете, что личное общение является частью вашей рабочей жизни, задайтесь вопросом о том, обедали ли вы когда-нибудь с коллегами, спрашивали ли, как у них дела, рассматривали ли фотографии на их столе. Хотя членам вашей команды совсем не нужно быть кровными родственниками, чтобы хорошо работать, определенный уровень межличностного взаимодействия является решающим для процесса сплочения команды. Виртуальные команды не имеют возможности пообедать вместе. Они не делят один водяной кулер. Они не видят рабочих мест друг друга. Беседа сама собой не может возникнуть в таких командах, поэтому вам нужно разработать специальный механизм. Проведите виртуальную вечеринку с пиццей: отправьте пиццу каждому сотруднику одновременно и проведите Интернет конференцию, чтобы поболтать. Звоните своим членам команды время от времени, просто чтобы поддерживать с ними связь. Существует огромное количество творческих путей создания ситуаций неформального общения для своей команды. Но для их реализации необходимо прилагать осознанные, намеренные усилия.

     Перемены.

     Именно  благодаря развитию технологий, которые  мы имеем в своем распоряжении, существование виртуальных команд стало возможным. Телефоны и электронная  почта – это далеко не единственные средства, которыми можно воспользоваться. Системы немедленной доставки сообщений, программное обеспечение для сотрудничества, селекторные совещания и телемосты очень полезны для совместной работы и собраний. Большинство из этих средств распространяются по низким ценам или бесплатно. Узнавайте о поступлении новинок и используйте их. Варьируйте свои методы общения и учитывайте то, какие методы лучше работают для тех или иных сотрудников. Некоторые любят электронную почту, другие предпочитают телефон. Наконец, убедитесь в том, что вы правильно используете определенные средства именно в тех целях, для которых они лучше всего подходят. Если одно электронное письмо проходило и получило отзыв несколько раз среди разных сотрудников, то не следует поднимать вопрос, оговариваемый в этом письме, во время телефонных конференций или интерактивных обсуждений.

     Исключение.

     Один  из моментов, которым очень часто  пренебрегают при создании виртуальных  команд, это обеспечение безопасного  места для общения и обсуждения в отсутствие менеджера. Независимо от формы проведения собрания, ваша команда должна иметь «комнату кадров», к которой у вас не должно быть доступа. Обычные команды могут пользоваться преимуществом близости при обсуждении определенных вопросов в ваше отсутствие, и тем самым могут предлагать идеи, которые бы не решились озвучить и проработать в вашем присутствии. Вашей виртуальной команде тоже необходима такая возможность. Некоторые управляющие чувствуют определенную неуверенность в необходимости создания мест, в которые у них не будет доступа, но если вы проигнорируете эту потребность, вы не только уничтожите возможность более свободного обмена идеями, вы рискуете создать команду, которая будет прочно связана с вами, но не между собой.

     Праздновать.

     Только  тот факт, что вы не можете пригласить своих сотрудников на ланч или  остановиться, чтобы поблагодарить  их за отлично выполненную работу, вовсе не означает, что все, что  вы знаете о вознаграждениях и  поощрениях в данном случае неприменимо. Достижения должны получать признание и праздноваться в группе, когда это возможно и уместно. Существуют сотни способов сделать это. Затратьте время на создание периодических статей и электронных писем; убедитесь в том, что в этом издании есть рубрика поздравлений и поощрений. Создайте пиринговую систему поощрений (сотрудники оценивают и поощряют работу своих коллег). Отправляйте электронные открытки или сертификаты на подарки с сотен сайтов, специально созданных для этой цели. Отправьте каждому сотруднику по баночке с джемом после того, как вы достигли промежуточного этапа. Не важно как вы это будете делать, просто делайте это.

     Основным  плюсом организации такой «виртуальной работы» является возможность наиболее эффективно использовать личное время сотрудников. Режим работы с «9 до 18» или с «10 до 19» в большинстве случаев не учитывает биологические ритмы человека, периоды активности и ее спада.

     Не  секрет, что далеко не все сотрудники могут легко вставать в 7.00 утра, чтобы  добраться на работу к 9.00. Для некоторых такие действия совершаются на грани героизма, а совершение подобных подвигов на ежедневной основе не может позитивно отражаться на результатах работы. Есть и противоположности, у которых период наибольшей активности приходится на первую половину дня.

     При работе в режиме виртуального офиса сотрудник самостоятельно определяет часы своей деятельности наиболее оптимально для себя. При этом экономится время на дорогу до офиса, что также является немаловажным фактором, особенно в условиях крупных городов.

     С другой стороны, наоборот, некоторые сотрудники как раз не могут сделать над собой усилие и заставить себя работать без присутствия начальника «над душой». Этот факт тоже нельзя не принимать во внимание. Поэтому работник, который не в состоянии самоорганизоваться и выполнить необходимую работу дома, должен понимать, что без переосмысления своей позиции он не сможет работать в режиме виртуального офиса.

     Работодателям также нужно это понимать и  при организации виртуального офиса  заранее определить рычаги контроля над сотрудниками. К таким рычагам можно отнести:

     - планирование работ и периодическое  снятие статусов выполнения работ;

     - применение эффективной системы  оплаты труда, строящейся на  стимулировании за достигнутые  результаты, а не за формальное  вхождение сотрудника в штат фирмы (оклад);

     - организация периодических встреч  с сотрудниками в офисе компании.

2.2. Организация работы  ООО «Актив».

     Рассмотрим  порядок организации виртуального офиса на примере компании, оказывающей  аутсорсинговые услуги в области  бухгалтерского учета.

     Предположим, ООО «Актив» ведет бухгалтерский учет внутри крупного холдинга. Основные проблемы, стоящие перед организаторами работы по схеме виртуального офиса:

     1. Необходима современная система  по ведению бухгалтерского и  налогового учета, с наличием удаленного доступа к базе данных с использованием зашифрованных каналов передачи информации.

     2. Сотрудникам организации необходимо  работать с первичными документами.  Документы должны храниться в  бумажном архиве установленный  законодательством период и при необходимости представляться по запросам проверяющих. Как собирать и где их хранить?

     3. Количество решаемых бухгалтерами  задач во многом зависит от  объема поступающих документов, а также носит неравномерный  по времени характер (трудоемкость  резко возрастает в периоды закрытия). В такой ситуации очень сложно контролировать загруженность и производительность сотрудников.

     4. Имеются проблемы при разработке  системы оплаты труда, которая  бы учитывала конкретные результаты  деятельности сотрудника.

     Итак, с учетом вышеизложенных проблем предлагается следующий подход к организации виртуального офиса.

     Деление персонала на виртуальных работников и обычных. Очевидно, что исходя из специфики работы в рассматриваемой  сфере невозможно создать полностью  виртуальный офис. Соответственно для организации работы нам понадобятся:

     1. Центральный офис, необходимый для  постоянного местонахождения руководства ООО «Актив», встреч с клиентами и сотрудниками.

     2. Места на территории обслуживающих  предприятий, предназначенные для работы сотрудников вне виртуального офиса. Эти сотрудники будут ответственны за составление первичных документов, оформляемых в момент совершения хозяйственных операций, и работу с ними, за обеспечение доступа к первичным документам сотрудников виртуального офиса, а также формирование бумажного архива документации.

     3. Сотрудники виртуального офиса,  ответственные за отражение документов  в бухгалтерском и налоговом  учете, ведение регистров, составление  отчетных форм.

     Схема движения первичных документов. Учетный процесс. Документы создаются (либо принимаются) сотрудниками, находящимися на территории обслуживаемых предприятий, проверяются этими сотрудниками, сканируются и заносятся в электронную базу данных первичной документации (электронное хранилище документов). Далее сотрудники виртуальных офисов получают доступ к этим документам и отражают (проводят) их в информационной системе. Бумажные носители документов подшиваются в бумажный архив предприятия, где в дальнейшем и хранятся.

     Технология  электронного хранилища документов представляет собой систему высокоскоростного оборудования для сканирования документов, базу данных и пользовательский интерфейс для их просмотра и атрибутирования. Документы в процессе сканирования и впоследствии могут атрибутироваться по видам документов, контрагентам, участкам учета и прочим необходимым признакам. Сейчас доступны разработки, позволяющие существенно сократить временные затраты на атрибутирование документов (например, система может автоматически распознавать отдельные поля документов и автоматически присваивать соответствующие атрибуты).

     Обеспечение рабочих мест сотрудников виртуального офиса. Для этого необходимы:

• персональный компьютер с высокоскоростным доступом в Интернет;
• настроенное защищенное соединение с учетной системой;
• защищенный доступ к электронному хранилищу документов;
• телефонный аппарат с возможностью организации конференций;
• при необходимости веб-камера для организации видеоконференций.

     Система оплаты труда. Данная система должна способствовать адекватной оценке результатов деятельности сотрудников. Например, одновременно окладная (постоянная) часть заработка и премиальная (бонусная) часть, выплачиваемая по результатам оценки деятельности сотрудника. Соотношение премиальной части к общей сумме оплаты целесообразно варьировать от 30 до 50 процентов.