Важность применения методологии управления проектами в сфере информационных технологий

3. Нормативная модель

К этому  типу относится современная (так  называемая лучшая практическая) модель проектного-менеджмента с уровнем профессионализма типа А – формалистско-бюрократическим по своей природе и использующим универсальные базы данных «(модель Индустриальной революции, охватывающая профессионализацию как средневековых торговых союзов, так и профессий топ-менеджеров 20 века)». Такое определение нормативной модели было дано Лестером (Lester, 1994), взявшим за основу работы Шона (Schon, 1983) и Фиша (Fish, 1995).

Эта модель отлично «работает» в тех случаях, когда в ход реализации проекта  почти не вмешиваются трудности  внешнего окружения, или же менеджер вовремя способен их нивелировать. Модель типа 3 рационально использовать только в том случае, если внешнее  окружение достаточно стабильно, что  дает возможность правильно спланировать систему необходимых для успешного  осуществления проекта мероприятий  и бизнес-процессов. В основу большинства  опубликованных методик профессионального  менеджмента положена именно эта  модель. Несмотря на то, что модель типа 3 позволяет качественно устранять  проектные трудности, ее возможности  в устранении трудностей внешнего окружения  ограничены. В справочниках и пособиях по ПМ содержится масса конкретных примеров провальных проектов в сфере  программного обеспечения, создания новых  комплексных продуктов и технологий, организационных преобразований. 
 
 

4. Креативно-рефлексивная модель

Модель  типа 4 хорошо подходит для управления такими проектами, которые, как правило, задумываются и реализуются в  обстановке всеобщей неразберихи и  нестабильности. Его успешное завершение зависит от профессиональных способностей менеджера снизить пресс трудностей внешнего окружения до оптимального и даже ухитриться преуспеть в  обстановке всеобщего хаоса. Успешность этой модели зависит от принципов  самоорганизации, хорошей интуиции и компетенции всех, кто оказался в одной проектной «упряжке». В такой модели профессионалами  будут лишь обладающие блестящими деловыми качествами, ответственные и высококвалифицированные  работники, быстро адаптирующиеся к  переменам в общественной жизни. Их полномочия намного шире обычного рационального подхода к управлению; учитывая все возникающие проектные  сложности и проблемы внешнего окружения, они способны самостоятельно принимать  нестандартные решения для их устранения, используя при этом креативные идеи и ненормативные подходы.  

• Методология управления проектами на уровне компании
• Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Международное сотрудничество

В век  нестабильности и хаоса особенно быстро растут требования к качеству менеджмента. Мы предлагаем прогрессивную  креативно-рефлексивную модель ПМ, которая, на наш взгляд, самым лучшим образом подходит для борьбы с возникающими трудностями внешнего окружения. Однако эта модель не пользуется широкой известностью, а современные подходы к ПМ ограничиваются консервативным использованием существующих рациональных и типичных (нормативных) методик, обеспеченных массой методической литературы и соответствующей техники.

Как уже  было отмечено, нормативный подход не в состоянии справляться с  трудностями внешнего окружения. Как  следствие этого, в условиях нестабильной и неконтролируемой действительности возникает настоятельная потребность  в развитии креативно-рефлексивной модели ПМ, использующей в этом процессе огромный теоретический опыт. В целях развития креативно-рефлексивной модели ПМ необходимо применять комплексные, согласованные усилия различных организаций, подобные тем, что во второй половине ХХ века привели к созданию в г. Санта Фе Института трудностей внешней среды. Именно по этой причине мы поддерживаем международное сотрудничество и его объединение под эгидой Международного Совета по развитию ПМ.

Важность  применения методологии  управления проектами  в сфере информационных технологий

Информационные  технологии и интернет активно вторгаются в нашу жизнь. Сегодня все большее  и большее количество компаний используют возможности информационных технологий и, в частности, глобальной сети интернет. Эффективное исользование возможностей сети интернет представляется невозможным без наличия у компании собственного представительства в сети - интернет-сайта. Бурное развитие возможностей глобальной сети "Интернет" и использование сети в качестве инструмента ведения бизнеса предъявило новые требования к созданию web-сайтов и использованию технологии управления проектами при разработке интернет-сайтов. Таким образом, была вызвана к жизни новая область методологии управления проектами - управление web-проектами.

Понятие "управление web-проектом", прежде всего, подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет сайта в рамках методологии управления проектами. При управлении интернет-проектом используются методы и принципы, применяемые в рамках методологии управления проектами: жизненный цикл проекта, управление качеством, временем, стоимостью, ресурсами, рисками и.т.п. Управление web-проектом является более узкой областью методологии управления проектом и имеет свою специфику.

Специфика обусловлена рядом факторов:

1. Особой предметной областью интернет-проектов.

Как известно, предметная область проекта - это  те продукты или услуги, которые  должны быть произведены в результате успешного осуществления проекта. Предметной областью любого интернет-проекта является качественный интернет-ресурс, способный решать бизнес задачи фирмы (осуществлять торговлю), одновременно являясь хорошим рекламным каналом и средством общения с потенциальными клиентами фирмы.

2. Особым составом исполнителей и участников проекта.

Для любого интернет-проекта характерен особый состав лиц, задействованных в нем.

3. Существенными временными и финансовыми ограничениями.

Как правило, время зачастую является критическим  ресурсом при создании интернет-проекта.

Это обуславливается  тем, что заказчик не может позволить  себе ждать открытия интернет-представительства своей организации на протяжении длительного промежутка времени (года и более). Поэтому время, отпущенное на реализацию интернет-проекта, должно исчисляться не годами, а месяцами. В противном случае заказчик рискует получить продукт "вчерашнего дня". Зачастую большинство интернет-проектов осуществляется в условиях жестких финансовых ограничений. Если некоторые иностранные компании могут позволить себе значительные инвестиции в интернет-проекты (доходящие до нескольких миллионов долларов), то отечественные компании могут инвестировать в интернет-проекты гораздо более скромные средства.

По оценкам  отечественных специалистов в области  интернет-проектов бюджет крупного интернет-проекта составляет 50-60 тыс. долл. в год, средним бюджетом считается 25-30 тыс. долл. в год, малым - до 12 тыс. долл. в год. Однако на практике часто возникают случаи, когда на интернет-проект выделяются куда более скромные суммы - от нескольких сотен долларов. Конечно, имеется и ряд исключений, например, проект "yandex.ru" на создание которого было потрачено несколько сотен тысяч долларов. 
 

4. Особыми требованиями, предъявляемыми к менеджеру интернет-проектов.

Менеджер  интернет-проекта должен, помимо владения знаниями в области методологии управления проектами, обладать и множеством знаний в области интернет-технологий: разбираться в существующих технологиях создания интернет-ресурсов, знать этапы проектирования интернет-сайтов, разбираться в документации по проектированию, знать методы тестирования, внедрения и развития интернет-ресурса.

Интернет-проекты, несмотря на свою специфику, имеют много сходств с обычными проектами. Например, для интернет-проектов характерны такие же признаки, как и для других проектов: наличие цели, уникальность, изменение состояния системы, ограничения по ресурсам. Кроме того, управление интернет-проектом, являясь частью методологии управления проектом, использует понятия, инструментарий и методы, характерные для обычных проектов.

Управление  интернет-проектами, как область знаний, находится пока в зачаточном состоянии. Специалистов в этой области в нашей стране можно пересчитать по пальцам. Также немногочисленны и публикации в области интернет-проектов. Однако профессия менеджера интернет-проектов востребована в нашей стране. Спрос на специалистов в области интернет-проектов будет расти, и рост этот будет продиктован бурным развитием интернет-технологий в нашей стране. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Нельзя  не согласиться с тем, что растущие темпы перемен в современном  мире порождают хаос и нестабильность внешних условий. Предлагается системная модель для компаний, чьи возможности управления напрямую зависят от позиций компании на рынке, интеллектуального капитала (компетентных специалистов), культуры, типа экономической системы и характера бизнеса. Классификация включает: Класс I - осторожные; класс 2 – фокусированные; класс 3 – ответственные; класс 4 – потенциально способные на многое и класс 5 – творческие, динамичные, которые демонстрируют высокие возможности в реализации рискованных проектов и способности брать под контроль рисковые бизнес-ситуации.

Однако  проектный-менеджмент в такой компании необязательно сосредотачивается только лишь на показателях эффективности руководства и применении определенной системы технологий и мер. Его главной особенностью является творческий поиск нетрадиционных путей контролирования внешних трудностей. Так, возможности ПМ определяются тем, насколько умело и ловко компания может создать или перехватить перспективные возможности, а также использовать интеллектуальные способности своих сотрудников для оптимальной их реализации.

Компании  класса V обладают завидной уверенностью в том, что они способны браться  за реализацию рискованных проектов и быстро добиваться успешных результатов  в условиях быстро меняющегося мира.  

Креативно-рефлексивным компаниям при разработке и успешной реализации рискованных проектов жизненно необходима качественно новая модель менеджмента, что поможет им повысить свои шансы на успех в конкурентной борьбе. Эта модель сильно отличается от традиционных практики и технологии менеджмента. Ключевой доминантой здесь выступает способность компании к оптимальному изучению рынка и реализации рискованных проектов, жизненно необходимых для балансирования «на гребне волны» в конкурентной обстановке современного мира.

В век  нестабильности и нарастающих трудностей во внешнем окружении приемы и  методы традиционного рационального  «менеджмента» (так называемой нормативной  модели) оказываются недееспособными, а лидерские позиции занимает творческо-аналитическая модель, способная  обеспечить компании конкурентоспособность  в жестких рыночных условиях. Вместе с тем, отдельные положения этой модели менеджмента пока еще нуждаются  в дальнейших исследованиях и  разработке.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. http://www.unizar.es/sociocybernetics/chen/pfge12.html
2. www.E-xecutive.Ru 
3. Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент. –М., Сборник материалов международного Симпозиума, 1997. – 728 с., ил.
4. http://ivan.webprojects.ru/
5. http://www.devmts.demon.co.uk/profnal.htm