Важность применения методологии управления проектами в сфере информационных технологий

Содержание

1. Введение……………………………………………………………………...3
2. Действующие компании…………………………………………………….4
3. Необходимые атрибуты успешного проектного менеджмента………...6
4. Модели проектного менеджмента………………………………………....7
5. Методология управления проектами на уровне компании…………….11
6. Международное сотрудничество………………………………………....12

7. Важность  применения методологии управления проектами в сфере  информационных технологий……………………………………………...13          

8. Заключение…………………………………………………………………..16
9. Список литературы………………………………………………………....18
 

Ведение

Проект, как одна из форм ведения бизнеса, касается двух фундаментальных источников нестабильности современного мира: сложностей внешнего окружения и трудностей в управлении проектами как динамичными  системами.

Причиной  нарастания напряженности конфликтов с внешним окружением являются не только беспрецедентная скорость изменений  в современной социально-экономической  жизни общества, но и правовые барьеры, в особенности, если проект распространяется на несколько юрисдикций.

Современная модель управления проектами предполагает, что выполнение проекта начинается в привычной обстановке стабильности и определенности, поэтому соответствующие навыки менеджеров проекта помогут справиться с трудностями проекта и, таким образом, достичь ожидаемых инвесторами и заинтересованными сторонами результатов.

Однако, в век неопределенности и хаоса, стабильность и продолжительность  существования чего бы то ни было –  это редкость, и весьма часты случаи, когда в процессе исполнения наиболее значимых проектов возникают серьезные  проблемы с внешним окружением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Действующие компании

Для того, чтобы сохранить конкурентный дух  и успешность в нашем беспорядочном  мире, компаниям все более необходимо учитывать нестабильность обстановки на рынке труда, и им регулярно  приходится браться за осуществление  смелых и дерзких проектов. По определению  смелым считается тот проект, который  имеет высокий профессиональный риск благодаря и проекту и  трудностям, которые возникают при  его разработке и осуществлении. Как правило, цели таких проектов корректируются в ходе их выполнения в зависимости от вариабельности внешнего окружения. Количество успешно  завершенных рисковых проектов может  сильно повлиять на судьбу такой компании, закалить ее в жесткой борьбе за «место под солнцем» в современном  изменчивом мире. 

Лишь  некоторые компании могут себе позволить  быть статичными в наши дни, даже если они имеют существенное ценовое  преимущество благодаря широкому набору производимой продукции и имеют  возможность удешевить использование  внешних ресурсов. В глобальной, основанной на знаниях экономике  это ценовое преимущество улетучивается  сразу же, как только цена продукции  становится второстепенным компонентом, а на первые позиции выходит ценовая  прибыль, полученная при синтезе  знаний и креативных идей. Поскольку компаниям теперь приходится переходить к работе в намного более сложных внешних условиях, их конкурентоспособность будет определяться тем, насколько эффективно они смогут задействовать свой интеллектуальный человеческий потенциал для создания или перехвата коммерческих возможностей. В мире сейчас сколько угодно таких компаний, к примеру, в области фармацевтики, аэрокосмической техники, программного обеспечения, биотехнологии, информатики, шоу-бизнеса, телекоммуникационных услуг. Вместе с тем, отнюдь не все компании способны браться за выполнение смелых рискованных проектов, поскольку это во многом зависит от «реноме» компании на рынке, интеллектуальных способностей и профессионализма ее персонала, культурных и деловых связей компании, характера экономической системы и возможностей руководства.

В самом  общем приближении все компании можно классифицировать по 5-балльной шкале, учитывающей уровень их мобильности  и способности браться без  опаски и успешно выполнять рискованные  проекты (рис. 1): класс 1 – осторожные; класс 2 – фокусированные; класс 3 –  ответственные; класс 4 – потенциально способные на многое и класс 5 –  творческие, динамичные.

Если  компания не борется со своим главным  недостатком - гипербдительностью, тогда ей можно «приклеить ярлык» стагнирующей, ортодоксальной, имеющей мало шансов выжить и развиваться в конкурентной среде. Эта классификация подразумевает, что не все компании способны без опасений браться за смелые рискованные проекты, не сомневаясь при этом в их успешном выполнении. Компания класса 5 в трудностях мира бизнеса ориентируется с «закрытыми глазами»; она способна предчувствовать перемены спроса задолго до того, как это поймут ее конкуренты, может придумывать комплексную продукцию и мастерски справляться с цепочкой начисления стоимости для успешного производства такой продукции. Такие компании могут претворять в жизнь самые фантастические идеи, часто благодаря тесному союзу партнеров и поставщиков. При этом управление проектами, будучи сердцевиной, «ядром» потенциальных возможностей, играет ключевую роль в их поисках путей к успеху (рис.1).

Компании  этого класса демонстрируют способность  браться за рискованные инновационные  проекты и легко справляться  с серьезными трудностями, возникающими в ходе их выполнения (рис.1). Однако проект-менеджер в такой компании не обязательно фокусирует внимание только на эффективном осуществлении  руководства и применении необходимых  для этого инструментов и технологий. Он нацелен на творческий поиск нетривиальных  путей ликвидации трудностей. Иначе  говоря, ПМ действует по принципу рычага, показывая, насколько эффективны действия компании по созданию или перехвату  выгодных возможностей, а также насколько  оптимально она использует свой интеллектуальный капитал. Компании класса 5 способны уверенно браться за выполнение рискованных проектов и успешно их завершать в условиях сложного и изменчивого мира бизнеса благодаря профессионализму и незаурядным творческим возможностям персонала, оптимально организованной системе управления, автономной культуре и высокому уровню взаимодействия с внешним окружением. В автономной культуре именно теснейшие совместные усилия руководителей проекта и исполнителей с ответственным отношением к делу, компетенцией и мотивациями будет определять успех или, наоборот, провал настойчивых усилий организации удержать компанию «на гребне волны».   

Необходимые атрибуты успешного проектного менеджмента

Для успешного  управления проектами 21 века как воздух необходимы наличие блестящих интеллектуальных способностей и соответствующий  уровень компетенции для того, чтобы оптимально справляться с  трудностями, возникающими в ходе реализации проекта. Затруднения могут возникать  в самых разных областях реализации проекта: может произойти сбой в  технологической цепочке, могут  возникнуть проблемы с обеспечением потребностей совместных исполнителей проекта или с поставками. В  то время как механизмы успешного  управления возникающими трудностями  внешнего окружения уже хорошо отлажены, до сих пор мало внимания уделяется  развитию и совершенствованию навыков  творческого подхода к  подобным проблемам.

Робинсон (2000) приводит аргументы в пользу того, что новый стиль руководства  –трансформирующее лидерство – осуществляется по следующему принципу: «дать возможность индивидуумам и компаниям благоденствовать на грани хаоса, вдохновляя инновации и творчество, крайне необходимые для развития нового продукта, новых технологий и даже новых моделей бизнес-управления, способных давать стабильное преимущество в новой конкурентной экономике. Руководить подобным образом можно, имея фантастическую дальновидность и завораживая всех четкими формулировками секрета успешного менеджмента. Вместе с тем, при таком стиле руководства обязательно принимаются во внимание ценные предложения единомышленников из числа персонала, вдохновленных желанием проявить максимум энергии для достижения успеха и послужить на благо компании и клиентов». 

Модели проектного менеджмента

Термин «модель» используется применительно к основным подходам или философской системе взглядов, использующимся в обучающих программах для профессионалов (профессиональное развитие) и в программах получения навыков планирования и управления проектами, программами и сотрудниками (профессиональный тренинг). При применении параметров 1) «сложности внешнего окружения» и 2) «потенциальные способности менеджера снижать риск, возникающий в проблемных ситуациях (в том числе и в отношениях с партнерами)» удалось построить 4 типа моделей управления проектами:  (1) ad-hoc модель; (2) бюрократическую модель; (3) нормативную модель; и (4) креативно-рефлексивную модель (Jaafari, 2002).

Такой подход позволяет разобраться в  том, способны ли современные модели управления проектами учитывать  сложный состав общества. Кроме того, подобный подход необходим для понимания  того, как отражают динамику такого сложного общества приемы профессионального  развития и подготовки современного типа менеджера. По существу эта классификация  отражает развитие проектного-менеджмента во времени и его качественно новое содержание в связи с возрастающим набором трудных ситуаций, возникающих как во внешнем окружении, так и внутри проектной команды, внутри компании.  
 
 

1. ad-hoc модель

Такой подход был типичным, когда ПМ не считался системным, и когда компании, как правило, применяли случайные  методы для достижения поставленных целей. Во времена, когда проектные  трудности и трудности внешнего окружения были незначительными, проекты  можно было считать ведомственной  инициативой. Тогда неофициальное  руководство проектом мог осуществлять любой сотрудник, даже не обладающий соответствующей компетенцией в  вопросах управления снижением остроты  конфликта с внешним окружением.

Модель  типа I уязвима в конфликтных ситуациях. Всякий раз, когда происходил непредвиденный сбой в функционировании проекта, или же корректировались стоимость и сроки его реализации, начинались поиски виновного, которые, как правило, заканчивались грязными и затяжными судебными процессами. Основной предпосылкой в такой методологии являлось предположение о том, что внешнее проектное окружение останется неизменным до конца сроков его реализации, или же о его изменении будет известно заранее, и это будет принято во внимание еще на исходном этапе.

Для такой  модели ПМ типично отсутствие любых  формальных систем и (или) обсуждения хода выполнения проекта его компетентными  участниками. Большая часть решений  и соответствующих правил и инструкций принимается на бегу, а принимать  решения приходится, как правило, разным людям, преимущественно тем, кто лучше чувствует ситуацию.

Модель 1 типа работает в следующих ситуациях: 1) когда трудности внешнего окружения  незначительны; 2) когда сам проект достаточно прост и все его  участники могут одинаково отвечать за его выполнение; 3) когда есть достаточный  опыт в выполнении подобных проектов.  На рис. 3 показаны ограничения этой модели. 
 
 

2. Бюрократическая модель

Подобная  модель выполнения проектов часто применяется  многими предприятиями государственного сектора экономики и является следующей ступенью на «тропе эволюции ПМ». Ее формирование было продиктовано необходимостью ответной реакции на серию впечатляющих провальных проектов, применявших на практике первую модель, невзирая на возникавшие в ходе выполнения проектов существенные трудности. Многие компании старались добиться конечного  результата, ужесточая бюрократический  контроль и административные взыскания, пользуясь слишком тщательно  отработанными технологическими цепочками, проводя строгий учет параметров выполнения проекта и его технологического обслуживания.

Типичной  чертой проектов является, скорее, именно тотальный бюрократический контроль, нежели оптимальный процесс управления ими, а такой подход ведет как  к излишнему усложнению, так и, наоборот, примитивизации проводимой политики менеджмента. И то, и другое происходит либо из-за неспособности менеджера свести трудности внешнего окружения к оптимальному минимуму, либо из-за проводимой им негибкой политики администрирования.

Мы полагаем, что проект-менеджеры такого образца, как правило, сопротивляются инновациям и не уделяют должного внимания трудностям внешнего окружения, вмешивающимся в их привычную рутинную практику администрирования и нарушающим их свободу действий. В вечных поисках стабильности они склоняются именно к тоталитарной командной методике менеджмента. Мысль о том, что перемены таят угрозу для их административной власти или же могут каким-то образом нарушить установленный ими привычный технологический порядок, приводит их в ужас. Такая модель менеджмента нуждается в намного более серьезном совершенствовании методов руководства и контроля, чем практика классического администрирования. Большинство менеджеров, использующих подобные методы, работают над проектами, не задумываясь об их существе.

При использовании  этой модели, также как и в случае применения первой модели, способности  менеджера сводить к минимуму сложности внешнего окружения оставляют  желать много лучшего; модель «работает» только в том случае, если проектные  трудности и сложности внешнего окружения держатся в рамках низкого или среднего уровня.