Управление развитием организации ТЭК

Участвовать ли и столь масштабно в энергосберегающих проектах?

Какой должна быть техническая политика компании?

В отличие от операционных решений, оптимизирующих текущую деятельность, стратегические решения предопределяют будущее  компании: ее персонал, рынки, продукцию, поставщиков

Стратегические  решения связаны чаще всего с  качественно  новой задачей, поставленной рынком и требующей радикальной  коррекции в производстве. Их характеризуют  три основных признака.

глубина изменений в объекте или системе управления,

слабая стоуктупированность  и уникальность проблемы при недостатке информации и неопределенности последствий,

направленность  на кардинальное изменение целей  и принципов деятельности, формирование новой структуры продукции и клиентской базы, вы деление значительных ресу ров, выстраивание новых отношений с субъектами энергетического рынка.

Стратегические  решения отражаются в стратегическом плане (стратегии) Основная цель стратегии - создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся бизнес-среде. Ее главное отличие от плана в традиционном смысле - акцент на 1лубину изменений, необходимых для выполнения стратегических решений. В этем смысле стратегию можно определить как функцию направленности развития, а не как Функцию времени. Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зрения ресурсов.

Как правило, стратегические решения реализуются в долгосрочной перспективе. Тем не менее имеются существенные различия стратегического и долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого, допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес- среды от ожидаемого' анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др. 

Структурные решения 

Современная постановка проблемы рациональных структурных решений для отечественных энергокомпаний обусловлена прежде всего реформированием отрасли, созданием заинтересованности инвесторов вкладывать капитал и стремлением образовать конкурентные энергетические рынки. В связи с этим появляются совершенно новые задачи.

1. Возникла реальная  потребность в смене коренных  принципов организации в соответствии с динамично меняющимися требованиями бизнес-среды, а также необходимостью продвижения новых услуг на энергетический рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

2. Акционирование  и приватизация - это только первый  шаг к самостоятельности, оборотной  стороной которой является экономическая  ответственность. причем не только перед своим персоналом, но и перед собственниками, акционерами, что также потребовало новых структурных решений.

Для обеспечения  более устойчивого финансового  состояния энергетической компании нужны новые подходы к концентрации капитала и диверсификации производства.

Частный капитал  имеет тенденцию к слиянии > поглощению. разделению а следовательно, к перемене владельцев компании и частым преобразованиям структуры.

В связи со сказанным  возникает множество вопросов.

Какие звенья в  цепочке «генерация электроэнергии - передача - распределение - продажа  электроэнергии» должны быть интегрированы  между собой, и в какой организационной форме?

Насколько целесообразна  полная горизонтальная и вертикальная интеграция цепочек поставок тепло- и электроэнергии для выделенных региональных или клиентских сегментов?

Какие дополнительные услуги мoгут развиваться в энергокомпании и должны ли они быть самостоятельными бизнесами?

Первое решение, которое необходимо принять собственнику. - организационная форма бизнеса, его организационно-правовой статус. В энергетическом бизнесе наибольшее распространение получили акционерные общества (АО),  в том числе закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО);  общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные концерны.

Ключевым моментом в решении этой задачи является создание

эффективной мотивационной  среды, которая бы ориентировала персонал

 на повышение  эффективности производства. При  этом важно учитывать, 

что в энергетическом производстве,

во- первых, имеет место единый технологический процесс генерации,

транспортировки и передачи энергии, а во-вторых, широко распространены

коллективные  формы оpганизации труда, вследствие чего сложно выделить

 результат  деятельности конкретного работника.

Поэтому задача включает две составляющие

определение и  задание для каждого производственно! и подразделения

конечных результатов, включая бюджет и плановые задания;

построение системы  стимулирования внутри производственного

подразделения вплоть до каждого члена коллектива в зависимости отвклада

 в эти результаты.

Конечно, решить эту задачу проще для энергетических производств с

прогрессивной нормативной базой и отсутствием  существенных резервов

повышения эффективности. Такая ситуация может иметь место на новых

энергоустановках  с высокие уровнем

автоматизации при сервисном ремонтном обслуживании их. Однако в

российских энергокомпаниях в предстоящей большой работе по реконструкции,

модернизации,

внедрении новых бизнес-проектов нельзя все предусмотреть в полной мере на

стадии планирования и бюджетирования. Поэтому целесообразно такое пост

 роение

 внутрипроизводственных  экономических отношений, которое

способствует  развитию

творческой инициативы персонала, внедрению новых энергетических технологий,

снижению затрат. Проблему невозможно решить без реального  повышения 

экономической самостоятельности и ответственности  низовых

 производственных  звеньев. Конечно, процесс реализации  прав, расширяющих 

самостоятельность электростанций, сетевых и ремонтных  предприятий,

возможен, если он пойдет с верхнего уровня энергокомпании. При

этом потребуется  существенное сокращение круга устанавливаемых сверху

показателей и определение понятных и стабильных правил взаимодействия

с субъектами энергетического  рынка.

2. Неуклонным принципом становится соблюдение внутренних договорных отношений, основанных на экономически обоснованной нормативной системе. Исполнительный аппарат энергокомпании несет ответственность за качество и сроки доведения до нижестоящих уровней плановых заданий и источников финансирования нормативной и технологической документации, организацию обеспечения материальными ресурсами, консультативную и методическую поддержку.

Структурные единицы несут перед акционерным обществом ответственность за выполнение бюджета и плановых заданий, соблюдение производственно-хозяйственной дисциплины, выполнение договоров по энергоснабжению потребителей, за обеспечение эксплуатации закрепленного оборудования в соответствии с действующими правилами. Эта ответственность реализуется с помощью механизма формирования фондов экономического стимулирования структурных единиц.

Взаимоотношения между структурными единицами энергокомпании строятся па основе заключения внутрихозяйственных договоров и положения о взаимоотношениях входящих в энергокомпанию по. подразделений (бизнес-единиц).

3. Менеджеры  организуют, контролируют, стимулируют и руководят в соответствии с планами. Поэтому основой нормально организованных экономических отношений, их базисом является производственное планирование.

Организация планирования

  Планирование  представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций в энергокомпании, поскольку оно связано с ее целями, выделением ресурсов, определяет действия как перспективные, так и текущие.

  План  имеет четкую целевую ориентацию, адресность, формируется в одном (оптимальном) варианте включает ожидаемые результаты в виде соответствующих количественных оценок. Это директивный документ, обязательный для исполнения структурными подразделениями энергокомпании.

  План  с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении - это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических

затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля.

  Под бюджетированием понимается метод управления структурными по разделениями энергокомпании, основанный на лимитировании планируемых для них расходов и доходов. Бюджетирование является способом жесткого финансовою контроля за деятельностью структурных подразделений. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого подразделения (обособленной производственной единицы - электростанции, сетевою или ремонтного предприятия, цеха, сетевого района, отдела или службы) планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «не болeе, чем». Аналогично может устанавливаться и доход но принципу «не менее, чем».

  На  низовых производственных уровнях  бюджеты довольно просты, но на уровне энергокомпании в целом это сложный документ, включающий многие элементы, требующий для своей разработки большой opганизационной и аналитической работы исполнительного аппарата. В энергокомпании разрабатываются различные виды бюджетов .

Консолидированный бюджет позволяет собственникам и руководству представить обобщенную картину всей финансовой деятельности энергокомпании. Этот бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей, балансируя эти потребности с поступлениями финансовых ресурсов. Он состоит из трех разделов доходной часта, расходной части, финансового результата. Однако, чтобы представить информацию для подготовки консолидированного бюджета, необходимо разработать большое количество операционных бюджетов.

• по видам основной деятельности (генерация, передача, распределение, сбыт энергии, прочие услуги);
• видам неосновной деятельности;
• сферам деятельности (эксплуатация, ремонт, капитальное строительство):
• бизнес-процессам (топливоснабжение, материально техническое снабжение, сбыт, кадры);
• целевым программам, включая статьи, которые контролируются по обособленным подразделениям и филиалам;
• временному периоду (месяц, квартал, год);
• группам потребителей.

  В финансовом бюджете определяются денежные потоки по различным направлениям внереализационные доходы (работа с капиталом, акции, инвестиции, штрафы, налоги), расходы из прибыли (фонды накопления и потребления, основные виды затрат).

  Фундаментом бюджетирования и его исходным моментом является правильная оценка спроса на энергию, а следовательно, бюджет по сбыту (бюджет продаж), что возможно при хорошо организованных маркетинговых исследованиях. Даже незначительное отклонение от запланированного уровня спроса энергии может привести к серьезным отклонениям не только в основном бюджете, но и, по существу, во всей системе планирования.

  Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокимпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной в сопряженные бюджеты оперативно вносить изменения.