Управление высшего звена 

                                        Институциональный

                                                   уровень 

      Управление  среднего звена

                                     Управленческий уровень    

                                         Технический уровень                                Управление низового звена 
 

     Рисунок 3. Способы представления уровней  управления 

     Однако  стиль управления остается прежним. При отсутствии четкой системы управления часто возникает боязнь руководства делегировать полномочия другим сотрудникам, стремление делать всё самому, недоверие к людям. В результате оперативное получение точной количественной информации о реальном состоянии дел становится практически невозможным, поскольку сведения, предоставляемые руководителями структурных подразделений обычно разрозненны, возможно, тенденциозны и зачастую противоречивы [13, с. 93].

     В компании начинают появляться толпы  экономистов и аналитиков, пытающиеся по крупицам собрать информацию для руководства, маркетинга и других служб. Естественно эта информация может быть неполной, не всегда точной, и главное никогда актуальной, так как на её получение требуется достаточно много времени. Первое, что начинают делать руководители, – нанимать новый аналитический персонал или, например, программистов в помощь аналитикам, чтобы частично автоматизировать сбор и обработку данных. В результате, как правило, появляется комплекс несвязанных программных средств, зачастую по-разному представляющих одну и ту же информацию, что вызывает новые проблемы. Если на это наложить достаточно большой рост компании, появление новых направлений деятельности, новых людей, то ситуация становится неуправляемой.

     Качественная  система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников [5, с. 254].

     На  сегодняшний день подобные предприятия  составляют подавляющее большинство  в общем числе предприятий, нуждающихся  в комплексной автоматизации  процесса управления. Объективная необходимость повышения эффективности управления за счет комплексной автоматизации определяется сегодня для этих предприятий неумолимыми условиями конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг.

     Область деятельности предприятий практически  не ограничена: оптовая и розничная торговля, различного рода услуги, штучное и мелкосерийное сборочное производство. Примерами таких предприятий могут служить компьютерные фирмы, фирмы, занимающиеся поставкой и продажей оргтехники, бытовой техники, автозапчастей, мебели, канцтоваров, фирмы, занимающиеся ремонтом, и многие другие. Отметим, что к группе рассматриваемых в книге предприятий относятся и компании, образованные в результате акционирования государственных организаций, и проводящие реструктуризацию для повышения эффективности управления в новых для себя областях [12, с. 98]

1.3 Цель предприятия и принципы его действия 

     Цель  предприятия определяется ее владельцами  до начала хозяйственной деятельности. Цель предприятия может слегка измениться по мере активизации деятельности предприятия, направленной на удовлетворение требований рынка, однако, как правило, уже сформулированная цель не подвергается существенной корректировке.       Предположим, что целью нашего предприятия является предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерных системах. В данном случае формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютерных систем и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение требований определенной категории потребителей.

     Принципы  действия определяют культуру предприятия. Для понимания того, что имеется  в виду под принципами действия, давайте рассмотрим их на примере  корпорации IBM. Вот что записано в «памятке» для руководителя корпорации IBM: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий» [22, с. 103].

     Именно  такими принципами, которые изложены ниже, руководствуется корпорация IBM в своей деятельности: 

     Рисунок 4. Функциональная схема организации 

1. Уважение к человеку, его правам и достоинству, является основополагающим принципом. Руководствуясь этим принципом, корпорация IBM:

• Помогает своим сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом.
• Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.
• Обеспечивает  установление  двусторонних  контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

2. Предоставление услуг потребителю. Нашей целью является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Производимые нами изделия и предоставляемые услуги приносят прибыль только, в том случае, если они отвечают требованиям потребителя и удовлетворяют его потребности.  
Для этой цели необходимо:

• знать потребности наших потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу.
• оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию нашей продукции и использование предоставляемых услуг.

   Высокое качество является основным условием деятельности предприятия. Репутацию корпорации IBM создает высокое качество выпускаемой продукции. В связи с этим любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. В стремлении обеспечить высокое качество учитывается все:

• занятие ведущих позиций в новых разработках;
• знание достижений других, их улучшение насколько это возможно, или использование, если они отвечают потребностям предприятия;
• производство качественной продукции на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

3. Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

• обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне;
• часто встречаться со своими сотрудниками;
• подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности предприятия, рабочего участка и отдела;
• планировать свою работу на перспективу; с готовностью воспринимать новые идеи.

   Обязательства перед акционерами.

     Корпорация IBM выполняет свои обязательства  перед акционерами, капитал которых  обеспечивает деятельность организации. Это требует:

• бережного отношения к собственности, которую нам доверили;
• обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал;
• использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.

   Честные взаимоотношения с поставщиками. Необходимо стремиться к установлению честных и беспристрастных взаимоотношений с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим нужно:

• выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью;
• признавать законные интересы поставщика и корпорации IBM при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства;
• не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации IBM. Корпорация IBM должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Система конкурирующих предприятий удовлетворяет наиболее эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.

     Упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из этих принципов, так или иначе, взаимоувязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг [27,с. 1].

      Коллективное участие рабочих и служащих в управлении предприятием. Старые командные методы управления отошли в прошлое. Они были эффективными в начале прошлого века, когда с наступлением эпохи массового производства ручные орудия труда уступили место относительно сложному оборудованию. Основная часть рабочей силы была необученной, и в результате этого процесс разрабатывался применительно к потребностям машинной обработки. Он сводился к простейшим повторяющимся операциям, требующим самого минимального уровня специализации и подготовки, лишая работника свободы действий и даже в некоторых случаях свободы мыслей. Образовательный уровень нашей рабочей силы изменился, и мы должны ставить перед своими работниками намного более сложные задачи, чтобы полностью и эффективно использовать все таланты нашей рабочей силы (как умственные, так и физические). Рабочие и служащие хотят участвовать в принятии решений, которые их непосредственно касаются. Они хотят оказывать помощь в решении проблем.

     Руководители  фирм и предприятий во всем мире начинают понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал (рисунок 5 ). Их талант и знания можно с успехом использовать на благо повышения качестве изделий и услуг, а также экономической эффективности. Неверно использовать коллективную деятельность только для решения проблем. Мы должны также предоставить коллективу широкие полномочия в принятии решений. Многие предприятия, такие, как IBM, «Дана» и «Hewlett packard», в течение многих лет с большой эффективностью используют принципы коллективного участия и повышения качества трудовой жизни.

      Доктор  Исикава, ведущий японский специалист в области управления качеством, сказала следующее о коллективном участии: «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал». Коллективное участие строится на предоставлении людям возможности принятия решений и устранения проблем. Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого уровня и рядовые работники должны понимать, что с расширением их полномочий возрастает ответственность перед предприятием за повышение качества, эффективности и рентабельности.

     Нет необходимости менять организационную  структуру для расширения коллективного  участия в процессе улучшения работы. В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления, и по мере расширения возможностей работников предприятия следует расширять сферу контроля линейных руководителей для компенсации сокращения объема их прежних функций как результата решений, принимаемых рядовыми работниками. 
          Другим обязательным фактором является уверенность работников предприятия в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и взаимного уважения трудно, а может, даже практически невозможно привлечь работников предприятия к выявлению и решению проблем [6, с 10]. 
 
 
 
 
 

Рисунок 6. Методы управления

Глава 2. Характеристика системы управления предприятием