Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Бытовая техника» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Бытовая техника» принимает только один человек генеральный директор.

      Проведен  анализ типов принятия решений генеральным директором за три года 2008-2010 гг. 
 

      Таблица 3

      Типология по степени участия руководителей  разного уровня и специалистов за три года 2008-2010 гг.

 

      Итак, мы видим, что в 2008-2010 гг. были приняты  коллегиальные решения (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические) и индивидуальные (единоличные).

      Таблица 4.

      Типология по уровням планирования и времени  реализации мероприятий за 2008-2010 гг.

 

      Итак, мы видим, что в 2008-2010 гг. были приняты стратегические, тактические и оперативные мероприятия.

      Таблица 5.

      Типология по содержанию управленческого процесса за 2008-2010 гг.

 

      Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все  они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

      2.2. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

 

      Успешно применявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим  потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

      Существуют  две пpичины, пpепятствующие использованию  более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана  с тpадиционными пpедpассудками  сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

      В настоящее вpемя пеpед специалистами  по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

      Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с  методологической точки зpения. Hа  мой взгляд, в настоящее вpемя  нет пpактичных констpуктивных методов  пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

      Как видно из предыдущего примера  многие решения принимаются с  участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

      Для того чтобы избежать недобросовестного  либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить  контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения  как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

      Кроме того, на предприятии слабо развита  оценка результативности принимаемых  решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического  применения.

      Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

      Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

      По  своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

      Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие  причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что  не позволяет каждое из них тщательно  разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

      Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

      Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

      ‾ люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

      ‾ нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

      ‾ нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

      ‾ необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

      Важную  проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

      На  эффективность управленческих решений  значительное влияние оказывает  информационное обеспечение, которое  должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

      Важная  роль также принадлежит системе  планирования. Распространение данного  процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

      Поэтому необходимым является повышение  эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления. 
 

 

      Выводы и предложения 

      Итак, варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

      - фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

      - фактор качества объекта;

      - фактор масштаба (объема) производства объекта;

      - фактор освоенности объекта в производстве;

      - метод получения информации для принятия управленческого решения;

      - условия применения (эксплуатации) объекта;

      - фактор инфляции;

      - фактор риска и неопределенности.

      Сопоставимость  вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

      В каждом конкретном случае варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.