Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 14:56, реферат
Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии – реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Таким образом, проведем анализ бизнес – портфеля корпорации с помощью матрицы GE/McKinsey.
Исходные данные для матричного анализа берем из таблицы 3. Исходных данных для матричного анализа.
5
3.2. Матрица Hoffer/Shendel
Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. Использование этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла.
Для того чтобы диверсифицированная компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли должна поступать от хозяйственных единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.
Приведем матрицу жизненного цикла для нашей корпорации.
5 3,66 2,33
3.3. Варианты стратегического развития корпорации
Выводы по положению каждого бизнеса корпорации на рынке, его инвестиционной привлекательности, а также выводы о том, каким образом распределяются бизнесы корпорации с учетом стадий жизненного цикла произведем и представим в виде таблицы
Бизнес | Матрица GE | Матрица Hoffer | Бизнес - портфель |
1 | Бизнес при доле на рынке 14 % располагает средней конкурентоспособностью при средней же долгосрочной привлекательности отрасли. Таким образом, данный бизнес находится в квадранте среднего приоритета с точки зрения инвестирования. Для данного бизнеса стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон. | Рынок данного бизнеса находится на стадии насыщения, при этом бизнес имеет среднюю конкурентную позицию при доле 14 %. Рекомендуется проводить стратегию увеличения прибыли. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. | На стадии насыщения жизненного цикла, когда конкуренция и темпы роста рынка стабилизируется, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохранятся на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Бизнес №1 имеет стабильное положение на рынке. Рентабельность бизнеса составляет 26,5%, это больше чем показатели рентабельности по отрасли и в среднем по региону. Хотя бизнес № 1 и имеет хорошие показатели, но в данный момент важного значения на корпорацию он не оказывает, т.к. размер рынка на котором работает данная фирма является самым маленьким из всех рынков на которых представлена данная корпорация.
|
2 | Данный бизнес имеет высокую конкурентоспособность при низкой долгосрочной привлекательности отрасли. Фирма занимает долю рынка в 90 %, поэтому для нее наиболее характерной будет стратегия с занятием самых выгодных сегментов рынка, дающих наибольшую прибыль. Средний приоритет инвестирования. | Фирма работает на рынке, находящемся на стадии разложения, и имеет сильную конкурентную позицию. Для фирм, находящихся в аналогичном положении рекомендуется рассмотреть стратегию сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточится в ней.
| Данный бизнес в настоящее время имеет для корпорации важное значение, в связи с тем, что он обеспечивает инвестиционными ресурсами сам себя и за счет доходов от него развиваются другие бизнес - единицы. По отношению к данному бизнесу, в связи с тем, что рынок на котором он работает находится на стации разложения, а доля бизнеса на рынке составляет 90% корпорация может применить 2 типа действий: либо продолжить существование этого бизнеса до конца с целью принесения доходов, либо продать имеющееся оборудование и закрыть бизнес с целью получения единовременных средств для вложения их в более перспективные бизнесы.
|
3 | Данный бизнес при доле рынка в 8 % имеет низкую конкурентоспособность при средней долгосрочной привлекательности отрасли. Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса | Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка насыщения. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (в нашем случае 8 %), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. | Для данного бизнеса можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов. |
4 | По данной матрице бизнес имеет среднюю конкурентоспособность при средней привлекательности отрасли, имея при этом долю рынка в 16 %. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. | Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию на рынке, находящемся на стадии насыщения, рекомендуемая стратегия – это стратегия увеличения прибыли. | Данный бизнес имеет важное значение для корпорации. Бизнес работает на рынке находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц корпорации. |
5
| Данный бизнес имеет высокую конкурентоспособность при 27 % доле рынка и высокой долгосрочной привлекательности отрасли. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.
| Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, находясь на стадии роста и имея 27 % долю рынка. В связи с этим, для него актуальной будет использование стратегии роста, цель которой состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. В связи с этим потребуются значительные ресурсы для укрепления позиций данного вида бизнеса, чтобы не оказаться вытесненным. | Данный бизнес для корпорации имеет важное стратегическое значение. По отношению к нему корпорации следует применять лишь стратегию развития и укрепления позиций. |
Таким образом, исходя из представленных матриц видно, что корпорация владеет несбалансированным бизнес - портфелем с преобладанием бизнесов на поздних стадиях жизненного цикла.
Всем известно, что для улучшения долговременных финансовых результатов диверсифицированной компании ее ресурсы следует концентрировать на предприятиях с хорошими и отличными перспективами при минимальных инвестициях или полном отказе от инвестиций в предприятия с неудовлетворительными перспективами.
В нашем случае самый крупный бизнес № 2 в денежном выражении нашей корпорации работает на рынке, находящемся на стадии разложения. Его доля на этом рынке составляет 90%. Продать этот бизнес на данной стадии развития рынка маловероятно, поэтому можно при минимальных инвестициях обеспечивать его существование до конца рынка, либо закрыть бизнес. Следующие два по величине в денежном выражении бизнеса № 3 и 4 и самый маленький бизнес № 1 работают на рынках в стадии насыщения. Они приносят неплохую прибыль, но не имеют долгосрочной перспективы. Бизнес № 5 работает на рынке, находящемся на стадии развертывания. Но размер рынка не настолько велик, чтобы обеспечить процветание корпорации в будущем, даже в случае монопольного владения этим рынком.
Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Если новые бизнесы не открывать, со временем сформируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.
4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
Таким образом, мы провели анализ бизнес – портфеля корпорации, выявили его несбалансированность и наметили несколько путей решения для обеспечения дальнейшего, по возможности, стабильного развития корпорации.
Определение стратегии для корпорации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
То есть, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
В общем виде, стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
При определении стратеги корпорации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.
Бизнес 1 является самым небольшим бизнесом корпорации, довольно выгодным и имеет сильную конкурентную позицию, но находясь при этом на стадии насыщения. Поэтому для его дальнейшего эффективного существования актуальным будет сконцентрироваться на наиболее привлекательных сегментах рынка и за счет технологических изменений постараться вывести рынок на новый уровень.
Что касается рынка 2, то к нему наиболее целесообразно применить стратегию “сбора урожая”, которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (как в нашем случае), который не может быть продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. То есть, целью использования данной стратегии по отношению к бизнесу 2 является то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода для вложения его в более перспективные бизнесы корпорации.
Бизнес 3 имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка насыщения. Для данного бизнеса можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.
Бизнес 4 с имеет важное значение для корпорации. Бизнес работает на рынке находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц корпорации.
Бизнес 5 единственный бизнес корпорации находящийся на перспективной стадии развития рынка. Но данный бизнес в денежном выражении является небольшим и не может обеспечить в будущем процветания корпорации, так как размер рынка на котором работает бизнес невелик.
В нашей корпорации существует недостаточность развивающихся бизнесов, что со временем может негативно сказаться на благосостоянии фирмы. Корпорации рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Тем более что три бизнеса корпорации работают на рынках находящихся на стадии насыщения и приносят прибыль.
4. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)
4.1. Товарно-рыночная стратегия
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
Таким образом, определим, какую из ниже перечисленных пяти товарно-рыночных стратегий использует, и насколько эффективно:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.