Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 14:56, реферат
Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии – реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
2.2.2. Стратегические ресурсы, потенциал и ключевые компетенции
Анализ стратегических ресурсов, потенциала приведем в табличной форме в виде таблицы
Составляющая потенциала | Состояние, абсолютная оценка | Оценка относительно конкурентов | Выводы | Рекомендации |
1.Технический потенциал | Обеспеченность строительными механизмами высокая, используются современные механизмы. Износ основных средств составляет 27 %, коэффициент использования строительных машин по времени равен 63 %, что является нормальным уровнем для стадии насыщения. Таким образом, присвоим абсолютную оценку 3. | Для конкурентов также характерна высокая обеспеченность современными строительными механизмами. Состояние машинного парка фирмы не уступает конкурентам. В связи с этим, относительно конкурентов состояние потенциала находится также на уровне 3 по пяти бальной шкале. | Таким образом, видим, что фирма обладает достаточно высоким уровнем технического потенциала, ничем не уступая в этом плане конкурентам. Коэффициент использования строительных машин по времени менее 70%, что говорит о имеющихся свободных ресурсах (наличие неиспользуемой техники). | Коэффициент использования строительных машин по времени менее 70%, что говорит об имеющихся свободных ресурсах (наличие неиспользуемой техники).Её целесообразно продать или сдавать в аренду, если рынок не будет расти. Износ основных средств небольшой и на настоящем этапе не требует обновления. |
2.Технологи-ческий потенциал | Уровень технологического развития фирмы высокий использует самые современные технологии. Отчисления на технологические разработки 11% от прибыли - ниже чем у конкурентов. Исходя их этих данных, присвоим данной составляющей потенциала оценку 4. | Для отрасли в целом характерен средний уровень технологического развития, но, в связи с тем, что отчисления на разработки ниже чем у конкурентов оценку относительно конкурентов примем на уровне 4. | Отчисления на разработки должны в среднем соответствовать таковым у конкурентов, но если имеется значительное технологическое превосходство, они могут быть и ниже. Отчисления нашей фирмы в размере 11% от прибыли являются достаточными для стадии насыщения | В отрасли происходят технологические изменения в области отделки. Используя высокий уровень технологического развития, наша фирма имеет неплохие шансы для конкуренции за счет улучшения реальных качественных свойств товара. |
3. Оргструк- турный потенциал | Организационная структура управления фирмы является линейно-функциональной. Наше предприятия является малой фирмой, поэтому использование для её управления линейно-функциональной структуры нецелесообразно. Доля АУП в общей численности составляет 25%. Поэтому оценим состояние потенциала в 1 балл. | Для отрасли в целом характерно применение линейно-функциональной организационной структуры управления. При этом учитывая, что структура конкурентов аналогична, присвоим оценку относительно конкурентов равной 1 баллу. | Организационная структура используемая нашей фирмой не соответствует масштабам её деятельности. Линейно-функциональная структура обычно используется средними фирмами, наша фирма является малой и использование этой структуры не оправдывает себя. Доля АУП в 25% от общей численности, является очень большой (для линейных структур она характерна в 10-15%). | По результатам анализа структуры можно сделать вывод о необходимости её реструктуризации и оптимизации. Также необходимо сокращение административно- |
4. Кадровый потенциал | Фирма обладает недостаточно высоким уровнем квалификации сотрудников. Так как фирма занимается жильем высоко класса, то и уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике её продукции, её качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. В нашем случае недостаточный уровень квалификации персонала является большим минусом. Специализация рабочих мест является предметно-функциональной – это значит, что бригады специализируются не только на определенных видах работ, но и на типах зданий. Наша фирма работает на рынке коттеджей, для неё, в принципе, приемлемо использование этого вида специализации. Таким образом, оценка данной составляющей потенциала принимается равной 2.
| Уровень квалификации работников фирмы аналогичен с уровнем квалификации конкурентов. Что касается приверженности фирм отрасли к использованию предметно-функциональной специализации, то здесь можно отметить, что это достаточно узкая специализация и ее применение актуально и снижает затраты лишь при большой производственной производитель-ности (что не актуально для нашего рынка). Оценка потенциала относительно конкурентов равна 3 баллам. | Так как основной стратегией конкуренции на нашем рынке является дифференциация по качеству, то недостаточный уровень квалификации является серьезным недостатком. Предметно-функциональная специализация рабочих мест ограничивает возможности стратегического маневра, усложняет переход на другие сегменты рынка или другие бизнес-отрасли, И это необходимо учесть при выборе стратегии. | Для дальнейшей успешной работы на данном сегменте рынка фирме необходимо предусмотреть образовательную программу для сотрудников с целью повышения уровня их квалификации. Если фирма планирует в дальнейшем переход на другие сегменты рынка ей можно предложить обдумать переход к функциональной специализации рабочих мест. |
5.Информа- ционный потенциал | Наличие связей в деловых кругах, репутация фирмы находятся на уровне главных конкурентов. Оценка данной составляющей потенциала принимается равной 4. | В связи с тем, что репутация фирмы, наличие связей в деловых кругах находятся на уровне главных конкурентов, присвоим оценке относительно конкурентов значение 5. | Репутация фирмы является очень важным фактором. Недвижимость является дорогостоящим приобретением. И отдавая за нее деньги человек хочет быть уверен, что в дальнейшем у него не будет проблем связанных с этой покупкой. Поэтому репутация фирмы является во многом решающим фактором. Человек скорее пойдет в фирму имеющую хорошую репутацию на рынке, чем доверится малоизвестному продавцу. | На стадии насыщения к наличию связей в деловых кругах и репутации обычно предъявляются особые требования, очень важно для фирмы сохранить их на должном уровне. |
6. Финансовый потенциал | Финансовая устойчивость, то есть обеспеченность фирмы собственными средствами для долгосрочного функционирования, в нашем случае она характеризуется как абсолютная устойчивость, в связи с этим можно данной составляющей потенциала присвоить оценку 5. | В целом, для фирм отрасли характерна ситуация нормальной финансовой устойчивости. Поэтому оценка относительно конкурентов принимается также на уровне 5. |
| Наша фирма работает на рынке который находится на стадии насыщения. При сохранении спроса на уровне прогнозного эта стадия продлится 2,5 года. Это не слишком большой срок, чтобы начинать активную борьбу за главенство на рынке. В то же время на стадии насыщения инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными. Поэтому в краткосрочной перспективе целесообразно прилагать усилия к сохранению своей ниши и доли на рынке. В долгосрочной же перспективе рассматривать варианты ухода из отрасли в более выгодные сферы строительной деятельности. |
Далее, проанализируем обладает ли фирма ключевыми компетенциями и какими именно.
Ключевые компетенции – те виды деятельности, в которых организация наиболее конкурентоспособна или является лидером. Под видами деятельности подразумеваются скорее внутренние составляющие бизнес процесса фирмы (участки ее внутренней цепочки ценностей).
Например, фирма может обладать ключевыми компетенциями в области производства, маркетинга, финансирования проекта, быть технологическим лидером, в области сбыта и т.д.
Ключевые компетенции могут и отсутствовать, но при этом фирма очень редко добивается лидерства на рынке.
Таки образом, сделаем вывод о том, какие виды деятельности удаются фирме больше всего, в какой области является она лидером, то есть какими ключевыми компетенциями обладает фирма.
Исходя из анализа внешней и внутренней среды видно, что фирма занимает стабильное положение на рынке коттеджей, доля бизнеса на рынке 14%, что незначительно отличается от доли крупнейшего конкурента. Рентабельность продукции фирмы составляет 26,5%, этот показатель больше чем по отрасли в целом и выше среднерегионального уровня. Её ключевой компетенцией является то, что используя высокий уровень технического развития и самые современные технологии, фирма имеет возможность производить продукцию более высокого качества относительно конкурентов (отличия выражаются в капитальности конструкций, дороговизне строительных материалов, в больших размерах помещений и дома в целом, в поиске индивидуализации облика дома, в разнообразии отделки), то есть является лидером в области производства.
2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Выполняется сводная оценка конкурентной позиции отделения аналогично комплексной оценке привлекательности отрасли, принимая в качестве факторов, характеризующих конкурентоспособность показатели внутренней среды. Выбор факторов зависит от специфики рынка и стадии жизненного цикла на которой находится рынок и соответствует ключевым факторам успеха для данной отрасли.
Для стадии насыщения наиболее важными факторами, характеризующими конкурентоспособность фирмы являются следующие факторы.
Первым фактором, характеризующим конкурентоспособность фирмы, является доля бизнеса на рынке, которая составляет 14%. Фирма не является лидером отрасли, но величина ее доли не значительно отличается от доли лидера. Присвоим данному фактору оценку 3 по пяти бальной шкале.
Вторым фактором, используемым при оценке конкурентоспособности бизнеса является уровень качества продукции. Уровень качества продукции не уступает уровню качества продукции конкурентов:
- площадь квартир(коттеджей) в среднем больше чем у конкурентов
- инфраструктура районов средняя, соответствует предложению конкурентов
- цена имеет множество вариантов, колеблется в широких пределах.
Учитывая, что рынок характеризуется неценовой конкуренцией, а стратегией в отрасли является дифференциация по качеству, а наша фирма использует самые высокие современные технологии присвоим данному фактору оценку 4 по пяти бальной шкале.
Следующим фактором, используемым для оценки конкурентоспособности фирмы является уровень рентабельности продукции фирмы, значение которого 26,5 %, это больше чем в среднем по отрасли и выше среднерегионального уровня. Исходя из этого присвоим данному фактору оценку 4.
Последним рассмотрим такой фактор как уровень вертикальной интеграции. В нашем случае наблюдается стремление к монополизации отрасли поставщиков основного материала. Доля подсобных производств растет и равняется 35%. Доля продукции подсобных производств в себестоимости фирмы не изменяется с 2002 года и составляет 12,6%. Средняя доля подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков. Однако, большой уровень вертикальной обратной интеграции ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск. Исходя из этого, присвоим данному фактору оценку 3 по пятибалльной шкале.
Далее определим вес каждого фактора. Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы
| Доля бизнеса на рынке | Качество продукции
| Рентабельность | Вертикальная интеграция | Средняя геометрическая оценка важности Хi | Нормализованные веса Рi |
Доля бизнеса на рынке | 1 | 2 | 2 | 4 | √1*2*2*4 = 2 | 2/4,674=0,428 |
Качество продукции | 1/2 | 1 | 2 | 4 | √1/2*1*2*4 = 1,414 | 1,414/4,674=0,303 |
Рентабельность | 1/2 | 1/2 | 1 | 2 | √1/2*1/2*1*2 = 0,84 | 0,84/4,674=0,179 |
Вертикальная интеграция | 1/4 | 1/4 | 1/2 | 1 | √1/4*1/4*1/2*1 = 0,420 | 0,420/4,674=0,09 |
Σ | 2,25 | 3,75 | 5,5 | 11 | 4,674 | 1 |
Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают относительную значимость каждого критерия.
Таким образом, сведем все полученные данные анализа в таблицу
Факторы | Значение или характеристика | Оценка | Вес | Средневзве шенная оценка |
Доля бизнеса на рынке | 14% | 3 | 0,428 | 30,428 * 40,303 * 40,179 * 30,09 = 3,45 |
Качество продукции | Средний, не уступает конкурентам | 4 | 0,303 | |
Рентабельность | 26,5% | 4 | 0,179 | |
Вертикальная интеграция | Уровень значительно меньшей чем у конкурентов | 3 | 0,09 |
Таким образом, мы получили комплексную оценку конкурентной позиции отделения, которая составляет 3,45. Оценка является средней и характеризует достаточно устойчивую позицию фирмы на рынке.
3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС – ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
3.1. Матрица GE/McKinsey
Попытка General Electric проанализировать при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанной на двух измерениях – долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия.
Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.
Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность — сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.
Подходу привлекательность — сильные стороны на основе девяти ячеек присущи следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить немедленное распределение предприятий по различным группам по двум этим критериям. Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента — темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица GE из девяти ячеек при определении долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия принимает в расчет много факторов. В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.
Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсы концентрируют на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.
Тем не менее, матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост — доля из четырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, — это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы.