Школы стратегического планирования

1. Последовательность: стратегия развития предприятия  не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность:  стратегия должна предусматривать  адаптивную реакцию на внешнюю  среду и происходящие в ней  изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать  возможности для творчества и  (или) поддержки конкурентного  преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной  заслугой школы дизайна стратегического  управления следует считать введение фундаментального положения стратегического  управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и  внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет  обсуждать проблемы формирования.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс⁵.

Школа планирования возникла одновременно (в 1965 г.) со школой дизайна и использует в своей  деятельности многие ее положения.

Основоположником  школы планирования является Игорь  Ансофф, опубликовавший в 1965 году книгу «Корпоративная стратегия».

Модель  школы стратегического планирования по своим исходным положениям во многом пересекается со школой дизайна базируясь, также на анализе внутренних и внешних возможностей организации – ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа представляют в виде методик и таблиц, после чего разрабатываются цели (задачи), а также бюджет и операционные планы.

В целом  школа стратегического планирования придерживается концепции, основанной на утверждении, что процесс разработки стратегии – это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды.

Процесс стратегического планирования предполагает структурирование целей и задач компании, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры.⁶ Поскольку школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели (задачи) организации в количественной форме, особый упор в этой школе делается именно на количественной интерпретации целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур.

Принципиальным отличием школы планирования от школы дизайна является то, что простая неформальная модель школы дизайна превращается в рамках школы планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия здесь является результатом осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Основным инструментарием данной школы являются вектор роста (матрица «товар — рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.

Ведущая роль в данной работе отводится профессиональным «плановикам-стратегам», важнейшими инструментами, при этом выступают так называемое «сценарное планирование», программное обеспечение типа управление проектами. После определения целей переходят к внешнему аудиту, в процессе которого составляются различные прогнозы будущего состояния внешней среды, а также разрабатываются сценарии для прогнозирования возможного хода развития событий, позволяющие быть готовым к любому неожиданному развитию последних и раскрывающие новые перспективы. Параллельно с внешним аудитом проводится внутренний аудит организации, включающий изучение ее слабых и сильных сторон.  
Далее с использованием, главным образом, методов финансового анализа проводят оценку стратегии, в ходе которой могут определиться не одна, а несколько стратегий, из совокупности которых следует выбрать лучшую.

Процесс реализации выбранной стратегии  также предопределяет планирование, включающее выделение в плане  временных реперных точек, предназначенных для контроля развития данной стратегии.  
При этом реализация стратегических решений включает использование базовых стратегических направлений, стратегических альтернатив и стратегических вариантов по функциям стратегического управления.

Исходными положениями школы планирования выступают:

1) стратегия  есть результат контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, схематически изображенные  в виде контрольных таблиц  и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность  за принципиальную сторону всего  стратегического процесса возлагается  на высшее руководство компании, ответственность за практическую  сторону — на кадровых плановиков;

3) при  завершении процесса, стратегии предстают полностью готовыми только тогда, когда четко видны их практические приложения.  

 

 

 

 

 

2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ШКОЛ ДИЗАЙНА  И ПЛАНИРОВАНИЯ

 

И первая и вторая школы имеют  предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

- школа дизайна – моделирование на базе осмысления и проработки;

- школа планирования – относительно изолированный процесс формального планирования.

По мнению представителей школы дизайна стратег – это один человек.  Представители же школы планирования считают, что стратегию формирует методика.

В отличие  от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы  дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов). 
Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

Таблица 1 - Основные особенности  и  различия школ

Авторы	Школы	Ключевое слово	Девиз	Стадия развития организации	Основное действующее  лицо	Руководство (процесс)	Форма организации	Особенности стратегии	Содержание стратегии
Ф. Селзник 1957 г.; У. Ньюман 1951 г.	Дизайна	Соответствие	Размышление	Переосмысление деятельности	Руководитель	Доминирование, оценивание	Машина	Потребность в новом курсе	Уникальные перспективы
И. Ансофф 1965 г.	Планирования	Формализация	Программирование	Стратегическое планирование	Плановики	Чуткое восприятие процесса	Большая машина	Внешняя и внутренняя среда стабильны	Стратегический план

 

Основные  особенности  и различия школ дизайна и планирования, отраженные в табл. 1, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания и особенностей, девизом.

Школа дизайна:

1 Девиз школы дизайна – размышление. Представители этой школы считают, что "большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса.

2 Генеральный директор не только контролирует процесс, он сам "выстраивает" стратегию.

3 Основными недостатками школы дизайна являются:

- школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате реализации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности процесса разработки и реализации стратегии. Такая постановка вопроса может привести к утрате стратегией гибкости и, как следствие, — помешать провести при необходимости, требуемые стратегические изменения;

- школа дизайна утверждает определенную абстрагированность⁷ или даже независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди,

а реализуют их другие.

Школа планирования:

1 Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия».

2 Хотя стратегия и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

3 Основными недостатками школы планирования являются:

- школа планирования применяет более формальный подход и рассматривает процесс реализации модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предложенной ему схеме, и потому теряет гибкость в своих действиях. В итоге данная концепция плохо соответствует требованиям новой быстро изменяющейся экономики, поскольку чрезмерная увлеченность внутренними процедурами наносит ущерб собственно выбору стратегии и стратегическому творчеству;

- общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться;

- большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к кадровым плановикам;

- разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными людьми;

- разрабатывать достаточно надежные (с допустимой точностью +/–20%) прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики, в противном случае точность прогнозов становится недостаточной для разработки правильных планов.

 

 

 

 

 

 

3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ РФ ДО 2020 г. И СТРАТЕГИИ РАЗВИТЯ УРАЛЬСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА ДО 2020 г.

 

Характеристики	РФ (Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года)	Стратегия социально-экономического развития Уральского федерального округа
1. Цель разработки	Определение путей и способов обеспечения  в долгосрочной перспективе (2008 - 2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе.	Максимально возможное повышение уровня и качества жизни, стабилизация и рост численности населения на основе устойчивого инновационного развития, диверсификации и модернизации экономики.
2. Сценарии построения прогноза	Инерционный; энерго-сырьевой; инновационный	Инерционный; энерго-сырьевой; инновационный
3. Основной сценарий, заложенный в  Стратегии	Инновационный сценарий	Инновационный сценарий
4. Численность населения,	2007г -142,1млн. чел; 2008-2010 гг. – 141,8; 2011-2015 гг. – 142,2; 2016-2020 гг. – 143,4	2010г. – 12,505млн. чел.; 2015 гг. – 12,614; 2020 гг. – 12,846
5. Средняя продолжительность жизни,  лет	2008г. – 68; 2011г. -  69; 2012г. -70; к 2020г.  – до73,5; к 2025 г. - 75 лет.	2010г. – 68,9.; 2015 гг. – 70,6; 2020 гг. – 73,5 лет
6. Эффективность экономики	ВВП, среднегодовой прирос:                               2007г. – 8,1; 2008-2010 гг. – 6,8; 2011-2015 гг. – 6,4; 2016-2020 гг. – 6,3	ВРП, среднегодовой прирос:                               2010г. – 4,5; 2011-2015 гг. – 5,1; 2016-2020 гг. – 7,1.
7. Промышленное производство, среднегодовой  прирост	2007г. – 6,3; 2008-2010 гг. – 5,7; 2011-2015 гг. – 5,3; 2016-2020 гг. – 5,1	2010 гг. – 5,3; 2011-2015 гг. – 4,9; 2016-2020 гг. –  4,7
8. Доля высокотехнологичного сектора  экономики, %	Доля высокотехнологичного сектора  и «экономики знаний» в ВВП  должна составлять не менее 17-20% (2007 год  –10-11%)	Доля высокотехнологичного сектора  и «экономики знаний» в ВРП  к 2020г. должна составлять не менее 15-20%
9. Ср. мес. заработная плата, руб.	100 тыс. руб. на среднестатистическую  семью (3 чел.)	По итогам 2009 года средняя номинальная заработная плата в экономике округа (22,7 тыс. рублей в месяц) в 1,21 раза превышала среднероссийский уровень
10. Доля среднего класса, в % от общей численности населения	Доля среднего класса повышается с 30 % населения в 2010 году (около 18% в 2006 году) до 52 - 55 %в 2020 году.	Доля среднего класса повышается с 30 % населения в 2010 году (около 18% в 2006 году) до 52 - 55 %в 2020 году.
11. средний уровень обеспеченности  жильем	2015г.: 25 - 27 кв. м. на чел.; к 2020 году: 28 - 35 кв.м	2011г. – 22,8 кв.м. на чел.; 2012 гг. – 23,1; 2013 гг. – 23,4; 2014г. -23,8; 2015г – 24,2; к 2020 г. - 30 кв. м.
12. Инфляция среднегодовая, прирост  цен, процентов	2007 г. – 9; 2008-2010 гг. – 10,3; 2011-2015 гг. – 6,4; 2016-2020 гг. – 3,5	2010 гг. – 10,3; 2011-2015 гг. – 6,4; 2016-2020 гг. –  3,5
13 Реальные располагаемые доходы         населения, среднегодовой прирост	2007 г. – 10,7; 2008-2010 гг. – 10; 2011-2015 гг. – 7; 2016-2020 гг. – 6,7	2010 гг. – 2,4; 2011-2015 гг. – 3,2; 2016-2020 гг. –  4

В Концепции развития РФ до 2020 года в первом разделе (стратегические ориентиры  развития) – отсутствует какое-либо упоминания о науке, технологиях и инновациях в главе «Итоги 1990-2000-х годов...». Таким образом, получается, что эти сферы не имели никакого отношения к произошедшему попаданию «в группу крупнейших стран – мировых лидеров, как по динамике развития, так и по масштабам экономики».  

Сообщается, что «заложены основы масштабных структурных и институциональных  изменений», а перед Россией стоят  новые задачи. Таким образом, наука  и инновации как раз и выступают  в роли таких «новых задач», к  решению которых теперь появляется возможность приступить.

В тексте Концепции индикаторы инновационного пути прописаны не слишком четко, особенно в сравнении с другими  направлениями. Так, если в сфере  «Высокие стандарты благосостояния человека» четко прописано, что  «доля населения, проживающего в  местах с неблагоприятной экологической  обстановкой снизится с 43% до 14%», то инновационные ориентиры туманны  и не накладывают явных обязательств: «К 2020 году Россия может (курсив здесь и далее мой – И.С.) занять значимое место (5 - 10 процентов) на рынках высокотехнологичных товаров и интеллектуальных услуг в 5-7 и более секторах. Будут сформированы условия для массового появления новых инновационных компаний во всех секторах экономики и в первую очередь в секторах «экономики знаний».

Дальше по тексту Концепции развития РФ говориться: «Внутренние затраты  на исследования и разработки должны подняться до 2,5-3% ВВП в 2020 году (2007 год – 1,1 % ВВП), при кардинальном  повышении  результативности фундаментальных и прикладных исследований и разработок». При этом «за счет частного сектора больше половины». На 2006 г. средние цифры по EU27 составляли 1,76%, для США – 2,62%, Норвегии – 1,52%, Японии – 3,39% (OECD MSTI 1\2008).

Это наиболее серьезная задача, которую  до сих пор отважился поставить  лишь Китай (2,5% за тот же срок). При  этом у КНР по этому показателю уже несколько лет есть положительная динамика (свыше +0,1% в год), Россия же ничем подобным похвастать не может. Перекладывание ответственности на «бизнес» вызывает наибольшие опасения, дать более половины прироста он вряд ли сможет – нет предпосылок.

Во-первых, значительная часть предпринимательского сектора НИОКР на деле принадлежит  государству и живет не столько  по рыночных законам. В структуре затрат на НИОКР по источникам финансирования 30% принадлежит предпринимательскому сектору. Структура затрат по форме собственности дает иную картину: 9.1% - частная, 14,5% - смешанная, в основном акционированные остатки отраслевой науки (данные на 2005 г., Индикаторы науки:2007. М., 2007).