Разработка модели сбытовой политики на примере Самара

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе  фактических данных по сбыту продукции  за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта  должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

Большое значение при планировании сбыта имеет установление предельного  ценового показателя, ниже которого цена не должна опускаться. Определяется он издержками производства и той минимальной  ценой, неполучение которой делает продажу продукции бессмысленной. В редких случаях может возникнуть ситуация, когда продавец идет на установление бесприбыльной цены (на уровне издержек производства), если он желает обойти конкурента посредством более низкой цены.

Наиболее сложным является установление объективной цены продажи  определенного изделия. Объективная  цена базируется на установившейся средней  цене данного или аналогичного изделия  со средними качественными характеристиками. Часто магазин недополучает доход  именно из-за того, что не имеет сведений о средней цене нового товара (или  аналогичного ему), которая служила  бы ему ориентиром. Чтобы определить объективную цену продажи товара, целесообразно составить конкурентный лист. Конкурентный лист представляет собой анализ имеющихся на рынке  аналогичных изделий, сравнение  с этими изделиями товара своего магазина и определение на этой основе этого сравнения возможной цены, которую можно запрашивать за свой товар.

3.2 Составление сметы затрат  и планируемых финансовых результатов

Данный раздел маркетингового плана является одним из основных, так как позволяет спрогнозировать  финансовые последствия от внесения изменений в процесс реализации продукции. Он также позволяет определить финансовые ресурсы, необходимые для  исполнения плана маркетинга и оценить  эффективность их использования.

Проанализируем планируемые  финансовые результаты для магазина "Самара" при продаже такого вида запчастей, как аккумулятор (таблица 7).

Таблица 7 Смета затрат и  планируемые финансовые результаты деятельности магазина "Самара" по реализации аккумуляторов на 2011год

Статья прибыли / затрат	Ед. измерения	2011г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем реализации	шт.	26	117	117	91
Цена реализации	тыс. руб.	3,5	3,5	3,5	3,5
Выручка от реализации	тыс. руб.	273,0	409,5	409,5	318,5
Прям. затраты на сырье, материалы и труд	тыс. руб.	122,8	184,3	184,3	143,4
Валовая прибыль	тыс. руб.	150,2	225,2	225,2	175,1
Затраты на НИОКР	тыс. руб.	-	-	-	-
Затраты на организацию сбыта	тыс. руб.	22,5	27,1	27,1	24,5
Затраты на организацию продвижения	тыс. руб.	-	-	-	-
Прибыль до налогов	тыс. руб.	127,7	198,1	198,1	150,6
Ставка налога	%	18	18	18	18
Чистая прибыль / убытки (результат  деятельности ПРК)	тыс. руб.	104,7	162,4	162,4	123,5

В таблице 7 планируемые финансовые результаты деятельности рассчитывались исходя из следующих данных:

Цена реализации рассчитывалась как средняя цена на наиболее популярные (по результатам проведенного маркетингового исследования) аккумуляторы. Она составила 3,5 тыс. руб.

Таким образом, выручка от реализации аккумуляторов в планируемом  периоде колеблется от 273 тыс. руб. до 409,5 тыс. руб. Из них прямые затраты  на закупку товара составляют около 45%. Для предприятий торговли себестоимостью будет являться закупочная цена товара.

Валовая прибыль от реализации товара составляет около 55% от выручки  реализации. Из этой суммы от 12 до 15% составляют затраты на организацию  сбыта и продвижения (от 22,5 до 27,1 тыс. руб.). Ставка налога принятая условно  за 18% рассчитывалась как примерно соответствующая  сумме вмененного налога. При данной форме налогообложения коммерческие фирмы платят фиксированную сумму  налога (в руб.).

Таким образом, чистая прибыль (результат деятельности ПРК) магазина "Самара" в планируемом периоде  составит от 104,7 до 162,4 тыс. руб., что  выше показателей текущего периода  на 27%. Это говорит об оправданности  мер и финансовых затрат и экономической  эффективности принимаемых решений.

 

 

 2. Разработка стратегии  фирмы

2.1 Краткая характеристика  магазина запчастей "Самара" как объекта маркетинговой деятельности. Миссия 

 

Магазин "Самара" - предприятие  на территории г.Абакана, занимающееся реализацией запасных автомобильных частей для отечественных автомобилей..

Основное предназначение торгового розничного предприятия "Самара" - достижение весомых  финансовых результатов, удержание  контрольного показателя рентабельности капитала путем востребования приобретаемых  в торговых залах предприятия  запасных частей.

Торговое розничное предприятие "Самара" уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех категорий своих клиентов и совершенствованию  системы продаж продуктов технической  промышленности.

Целью предприятия является расширение товаров и услуг, осуществление  производственных и торговых расчётов с потенциальными клиентами. В итоге - получение прибыли. Согласно лицензии № 00079-3/99 от 17 июня 1999 года основными  видами деятельности предприятия данного  предприятия являются:

·     розничная торговля запасными частями для автотранспорта,

·     консультирование по использованию запасных частей,

·     рекламная деятельность,

·     демонстрация своих товаров на торговых стендах с целью получения заказов на товары;

·     организация торговли с доставкой товара на дом.

Организационная структура  торгового розничного предприятия "Самара" является линейно-функциональной с признаками адаптирования.

Система управления производством  трёхзвенная: руководство предприятия, вспомогательные отделы, торговые залы.

Руководство предприятия  действует в соответствии с возложенными на него задачами: определяет основные направления совершенствования  деятельности предприятия, мероприятия  по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов в организационной технике; решает социальные проблемы коллектива предприятия; заслушивает отчеты руководителей  подразделений о состоянии работы; рассматривает вопросы подбора, расстановки, оценки и освобождения от должностей руководителей подразделений  торгового предприятия.

Миссия фирмы представляет собой философию организации, те ценности, верования и убеждения, которые положены в основу ее деятельности. Разработка ее - задача высшего управленческого  звена, однако маркетинг оказывает  влияние на этот процесс. Маркетинг  устанавливает своеобразный мост между  возможностями фирмы и потребностями  рынка.

Внешняя среда включает в  себя два вида факторов, оказывающих  воздействие на организацию. К ним  относятся факторы прямого воздействия  и факторы косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия  оказывают более сильное влияние  по сравнению с факторами косвенного воздействия. В состав факторов прямого воздействия входят: капитал, трудовые ресурсы, потребители, поставщики, транспортные компании, конкуренты; законы, ГОСТы, налоги. В состав факторов косвенного воздействия - политическое состояние страны, экономическое, социальный фактор, погодные условия, сезонность, научно-технический прогресс. Характеристика внешней среды магазина представлена на рис.1.

 

Рис.1. Характеристика внешней  среды магазина

Миссия магазина "Самара" - достижение весомых финансовых результатов, удержание контрольного показателя рентабельности капитала путем востребования  запасных частей для автомобилей  отечественного производства.

Желаемый имидж фирмы  в глазах потребителей основывается на полноте ассортимента, когда покупатель в любое время может найти  в данной фирме все, что ему  необходимо, продукцию высокого качества и по доступной цене. Для формирования имиджа необходимо поддерживать строгий  контроль качества поступающей продукции, развивать ассортимент, имеющихся  в наличии и совершенствовать систему заказов с предприятий-изготовителей.

К стратегическим целям развития магазина относится расширение сферы  деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных  целевых групп. Результаты одного из маркетинговых исследований для  достижения цели представлены в настоящей  курсовой работе.

 

2.2 Анализ организации  системы сбыта в магазине "Самара"

В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения фирмы  в настоящее время особо велика. Отныне надо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичных процессов в экономике.

Приступая к разработке стратегии  сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы  и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются  задачи, стоящие непосредственно  перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов  потребителей, рассчитываемый как отношение  числа поступивших заказов на запчасти к числу отпущенных. Анализ проведем по данным рис. 2.

Рис. 2. Динамика реализации запчастей

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся  структурой взаимодействия между структурными подразделениями.

В целях совершенствования  этих отношений и повышения оперативности  в принятии решений по сбыту может  быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Как видно из рисунка 2 в 1999 г. значение показателя сократилось  примерно на 7%, что свидетельствует  об ухудшении сбытовой политики. В  этой связи магазину "Самара" должно предпринять меры по улучшению данного  показателя.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров  с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в  том, чтобы создать базу данных потенциальных  потребителей, сколько в выявлении  конкретных причин.

Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок  оплаты, отсутствие скидок, условия  поставки и другое), обобщаются и  передаются руководителям фирмы  и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит  принятие решений. При этом по каждому  фактору игнорирования этих проблем  потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная  выгода.

Опыт внедрения таких  периодических отчетов позволяет  фирме повысить оперативность решения  многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды чисто  психологически быстрее, нежели предложения  службы маркетинга, убеждает управленцев  из других структурных подразделений  в необходимости принятия решений.

Как правило, сбыт рассматривается  как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции и  приобретением ее магазином до передачи ее потребителю. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения продукции и поступающих  финансовых средств по ее оплате.

Прозрачность информации по учету и движению продукции  становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий  заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю  потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации продукции  конкретному потребителю.

На крупных фирмах к  решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы  обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация  сбытовой деятельности может оказаться  и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в  планировании и организационной  деятельности на фирме.

При организации отношений  по обслуживанию потребителей при реализации запасных частей на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

Одним из главных аспектов организации отношений магазина с потенциальными потребителями  является разработка плана их мотивации.