Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента предприятий

Что касается прямого  наблюдения качества человеческого  капитала партнеров (т.е. консультантов  высшего уровня) со стороны клиентов, то оно может оказаться весьма ограниченным по сравнению с нижними иерархическими уровнями. Партнеры следят за реализацией множества проектов и, кроме того, осуществляют мониторинг своих сотрудников, решают внутренние административные задачи. Большая часть этой работы выполняется незаметно, скрыто от глаз клиентов. Иначе обстоит дело с теми, кто проиграл отборочный турнир на уровне партнеров. Они должны покинуть консультационную компанию и искать работу на другом предприятии. И даже если клиенты сами не предоставляют бывшим консультантам работу, качество человеческого капитала последних становится известным. Разумеется, предприятия, производящие продукцию, качество которой определяется другими по опыту ее использования или с помощью инспекции, обязаны проводить последовательную кадровую политику под влиянием конкурентных механизмов, о которых упоминалось выше.

Что следует  в данных условиях ожидать от выбора партнера? Допустим, консультационная компания в ходе этой процедуры действительно  продвигает вверх лучших сотрудников  предшествующего иерархического уровня, а от менее способных избавляется. Такой отбор должен был бы прежде всего позитивно влиять на продукцию консультационной компании, ибо лучшие партнеры своей работой способствуют повышению качества консультационных услуг. Однако в силу того, что эти услуги являются типичным “товаром доверия”, то клиент о подобном улучшении качества может просто не узнать. Дополнительный вклад хорошего партнера как позитивный внешний эффект окажется растраченным незаметно.

Клиенты, которые  осознают такую связь, неизбежно  будут думать, что консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент, как раз и не продвигают в партнеры своих лучших консультантов. Для ожидаемого качества консультационных услуг это означает, что клиенты исходя из наблюдаемого человеческого капитала проигравших отборочный конкурс склонны к занижению, когда желают оценить качество победителей, а тем самым косвенно и результаты работы консультационной фирмы. Таким образом, консультационные компании, которые выбирают в партнеры лучших консультантов, могут оказаться наказанными вдвойне: во-первых, более слабый человеческий капитал высвобождаемых занижает исходный критерий, по которому клиенты судят об оставшихся там сотрудниках, а во-вторых, этот критерий впоследствии еще корректируется в сторону снижения. Если же консультационные компании позволяют уходить лучшим, а оставляют менее способных, то оставшихся партнеров клиенты квалифицируют довольно точно. Поэтому консультационные компании, которые о качестве услуг сигнализируют качеством своего персонала, могут быть заинтересованы в том, чтобы при выборе партнеров не брать в расчет своих лучших сотрудников.

Эта связь непосредственно  влияет на решения отдельных консультантов. Хорошие консультанты, которые не намерены навсегда оставаться в консультационных компаниях, а хотят сохранить за собой возможность продолжить карьеру на других предприятиях, могут воспользоваться ею перед последним отборочным этапом, когда их человеческий капитал должен подвергнуться основательной оценке. На нижних уровнях, где клиенты могут наблюдать человеческий капитал консультантов непосредственно, последние при смене места работы получают только такие предложения, которые действительно соответствуют их способностям. Напротив, партнеры, человеческий капитал которых определяется косвенно и подвержен паушальному занижению, должны считаться при последующей смене работы с возможностью соответствующего понижения в статусе. Это обстоятельство может привести к тому, что целый сегмент консультантов готов покинуть консультационную компанию именно перед последним отборочным этапом и не участвовать в процессе выбора партнеров.

В этих условиях решения консультационных компаний по отбору кадров можно сформулировать в виде альтернативы: они отбирают специалистов “второго сорта” на роль партнеров не преднамеренно, а берут лучших из тех, кого могут получить, поскольку значительная часть консультантов “первого сорта” сами отказываются от участия в отборе и покидают предприятие.

Рассмотренная здесь ситуация предопределяет так  называемую подневольную дилемму. Принимающие решения лица, которые в условиях информационной асимметрии ожидают от своего “визави” рационального поведения и сами поступают соответствующим образом, автоматически лишают себя возможности достичь социального оптимума. В данном случае происходит систематическое снижение качества консультационных услуг. Поскольку консультационные компании отбирают в партнеры не лучших консультантов, то реальное качество услуг остается ниже оптимального уровня.

Вариант со “смягченными”  предпосылками

Если подходить к двум предположениям в изложенной выше аргументации менее строго, то отбор партнеров не будет выглядеть слишком негативно.

Первая  предпосылка: консультационная услуга как “товар доверия”

Выше услуга консультационных компаний, обслуживающих  высший менеджмент предприятия, предположительно рассматривалась как “товар доверия”, качество которого клиент не в состоянии точно оценить даже задним числом. Но по мере того как консультационная компания оказывается вовлеченной в реализацию конкретных проектов, данное предположение начинает вызывать сомнение. В консультационной практике наблюдается тенденция к отходу от чисто стратегических концепций к реализации конкретных проектов. Все чаще консультанты подбираются с учетом заранее определенных проектных целей. Они обязаны добиваться видимых улучшений уже в обозримое время. Эти изменившиеся требования отражаются на организации схем оплаты работы. Часто консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент, вознаграждаются в зависимости от достигнутого успеха, при этом часть гонорара увязывается с выполнением намеченных целей или в рамках реорганизационных проектов предусматривается передача участникам в счет оплаты части активов преобразованной компании.

В том объеме, в каком консультационная услуга теряет свойства “товара доверия” и клиент получает возможность прямой оценки результата консультации, отпадает и необходимость в сигнализации качества услуги через качество консультантов. Схемы вознаграждения в зависимости от результата и механизм влияния на репутацию, действующий на рынке товаров, качество которых устанавливается из опыта их использования, заставляют консультационные компании вступать в непосредственную конкурентную борьбу на рынке сбыта, вынуждая их проводить последовательную внутрифирменную кадровую политику. У компаний этого сегмента рынка консультационных услуг отпадает заинтересованность в том, чтобы выдвигать в партнеры не лучших консультантов.

Особый интерес  представляют собой расчеты при  выдвижении кандидатов в компаниях, которые работают в смежной зоне, т.е. оказывают услуги, рассматриваемые частично как “товары доверия”, а частично как продукция с измеряемым качеством. Вклад консультантов в этом случае является двояким: с одной стороны, их работа способствует повышению фактического качества консультационной услуги тем, что они включают свой человеческий капитал непосредственно в производственный процесс; с другой – консультанты дополнительно влияют на воспринимаемое клиентом качество тем, что своим человеческим капиталом сигнализирует ему об этом фактическом качестве. Для принятия оптимальных кадровых решений консультационные компании должны учитывать оба вклада. Из этой связи при выборе партнера может возникнуть такая ситуация: выдвижение в партнеры менее способного консультанта неизбежно снижает фактическое качество консультационной услуги, воспринимаемое же клиентом качество, напротив, может повышаться, когда более способный кандидат сигнализирует рынку своим более высоким уровнем человеческого капитала в рамках занятости вне консультационной фирмы.

Если колебания  фактического качества услуги остается незамеченным, то уход из фирмы для  лучших консультантов является доминирующим выбором. Если же качество услуги, напротив, распознаваемо в отдельных областях, то качество партнера не должно опускаться ниже определенного уровня. Консультационные компании, которые выбирают в партнеры менее способного консультанта, должны, таким образом, всегда следить, чтобы позитивный эффект от повышения воспринимаемого клиентом качества услуги перекрывал негативный эффект от снижения ее фактического качества.

Вторая  предпосылка: невозможность  наблюдения качества партнера со стороны  клиентов

На рынке  консультаций существуют различия в  отношении непосредственного наблюдения за работой партнеров (консультантов  высшего уровня) со стороны их клиентов. Так, имеются рыночные сегменты, в которых децентрализованные знания играют особую роль. Знание специфических особенностей отдельных клиентов для успешной реализации проекта здесь важнее, чем знание общих методов. Такие децентрализованные знания приобретаются лишь в результате личного опыта работы на местах и частично носят скрытый характер. Их эффективное хозяйственное использование требует известного стимулирования. По меньшей мере один член проектной команды, принимающий непосредственное участие в рабочем процессе на месте, получает право на часть прибыли и становится партнером в консультационной фирме. С точки зрения других участников проекта этот партнер в силу своей особой роли имеет в распоряжении информационную базу, чтобы эффективно контролировать работу всей группы. Право на часть прибыли, которым он обладает как один из собственников консультационной компании, служит достаточным стимулом для его серьезного отношения к мониторингу на месте.

Очевидно, что  децентрализованное знание требует, чтобы партнер работал непосредственно на месте. Чем больший объем работы он выполняет в составе проектной команды, тем легче его работа может оценена клиентом. И чем лучше клиент сам может оценить партнера в работе, тем менее выгодно консультационной компании делать негативный выбор на последнем этапе выдвижения консультанта в партнеры.

По мере того как децентрализованное знание отходит  на задний план, уступая место общим  методам и другим компонентам  обобщенного знания, уменьшается потребность в децентрализованном мониторинге, проводимым работающим на месте партнером. Работы на основе общих методических принципов, расстановка участников проекта и управление отборочным турниром могут производиться из центра, и тогда работа партнера в глазах клиента действительно становится “игрой за кулисами”. В таких условиях негативный отбор на последнем этапе выдвижения кадров приводит к показанному выше результату.

В заключение следует  отметить, что системы стимулирования и продвижения сотрудников по иерархической лестнице консультационных компаний и других профессиональных партнерских предприятий уже стали объектом детальных исследований. Однако на вопрос, действительно ли всегда в партнеры выдвигаются лучшие консультанты, как это подсказывает интуиция, нельзя дать окончательного и для всех случаев одинакового ответа. Все зависит от условий, в которых работает консультационная фирма. Если работа партнеров скрыта от непосредственного наблюдения со стороны клиентов, а предлагаемые услуги являются “товаром доверия”, то у консультационных компаний возникают основания для отбора в партнеры отнюдь не лучших консультантов.